沃爾瑪中國近日宣布，劉鵬正式出任山姆會員店業(yè)態(tài)總裁，直接向沃爾瑪中國總裁及首席執(zhí)行官朱曉靜匯報。此次人事調(diào)整被視為沃爾瑪加大中國市場投資、推動業(yè)務(wù)戰(zhàn)略升級的重要舉措。此前，山姆中國總裁一職已空缺近一年，此次任命標志著這家外資零售巨頭在中國市場進入新的發(fā)展階段。

劉鵬的零售生涯跨越近三十年，兼具實體零售與電商運營的雙重經(jīng)驗。2015年加入阿里巴巴后，他先后擔(dān)任天貓國際總經(jīng)理、阿里巴巴集團副總裁等要職，主導(dǎo)了天貓國際從跨境電商新秀到行業(yè)第一平臺的跨越。數(shù)據(jù)顯示，2019年第四季度，天貓國際在中國跨境進口零售電商市場占據(jù)35%的份額。在阿里期間，他推動了全球92個國家和地區(qū)的2.5萬多個海外品牌入駐，其中80%為首次進入中國市場。

山姆中國此次換帥背景復(fù)雜。2025年初，原總裁文安德退休后，由沃爾瑪國際部營運高級副總裁Jane Ewing臨時代理。這一年間，山姆中國加速擴張，門店總數(shù)突破60家，覆蓋25個城市，年營收達千億元規(guī)模。但與此同時，選品策略調(diào)整引發(fā)的爭議不斷：今年7月，山姆下架多款口碑商品，引入好麗友、溜溜梅等大眾品牌，引發(fā)會員"品質(zhì)縮水"的質(zhì)疑；10月又曝出甜品、水果等品控問題。這些爭議與業(yè)績增長形成鮮明對比，暴露出山姆在本土化過程中的深層挑戰(zhàn)。

文安德執(zhí)掌山姆中國的12年，是品牌在中國市場崛起的關(guān)鍵期。2012年他加入時，山姆僅有數(shù)家門店且利潤微薄。面對電商沖擊，他堅持建設(shè)約1.8萬平方米的大店模式，并推行會員制收費。通過精簡SKU至3500個、聚焦"中等收入人群"、實施"天天低價"策略，山姆成功塑造了高品質(zhì)會員制商店的形象。截至2024年，山姆中國會員數(shù)量超860萬，僅會員費收入就達22億元，深圳、上海門店成為全球盈利最強的門店。

但快速擴張帶來管理挑戰(zhàn)。過去三年，山姆中國大量引入互聯(lián)網(wǎng)、快消背景人才，管理風(fēng)格趨向"內(nèi)卷"。倉儲會員店行業(yè)特性決定其難以快速擴張——Costco每年增速約10%，新店經(jīng)理需適應(yīng)新環(huán)境、落實運營標準。山姆2025年計劃新開8-10家門店，創(chuàng)歷史新高，這對供應(yīng)鏈和運營能力提出更高要求。Jane Ewing代理期間，山姆通過供應(yīng)鏈國產(chǎn)化、壓縮采購成本等措施降本增效，但商品質(zhì)量波動引發(fā)會員不滿。

劉鵬的加入被寄予厚望。他在蘇寧任職期間分管手機、白電等核心業(yè)務(wù)，后轉(zhuǎn)戰(zhàn)麥德龍、好孩子中國等企業(yè)，2015年加入阿里后深耕跨境電商十年。這種實體零售與電商的復(fù)合背景，恰逢山姆中國平衡本土化與全球化的關(guān)鍵期。行業(yè)分析師指出，山姆需在保持供應(yīng)鏈優(yōu)勢的同時，解決選品邏輯變化與會員期待錯位的矛盾。美國市場調(diào)查顯示，山姆受歡迎的核心因素是大宗產(chǎn)品性價比，而中國消費者更看重"嚴選""差異化"體驗。

線上業(yè)務(wù)或成劉鵬改革重點。山姆自2010年布局電商，2017年與京東合作深化，推出"云倉"前置倉模式。目前，山姆在中國擁有超500個云倉網(wǎng)點，線上銷售占比達52%-53%。分析師認為，劉鵬可能加大線上推廣力度，通過互聯(lián)網(wǎng)手段擴大客戶群體。畢竟，在理性消費時代，消費者對品質(zhì)、價值、體驗的追求達到新高度，零售商需回歸真實需求才能贏得長久信任。

沃爾瑪中國區(qū)總裁朱曉靜對劉鵬寄予厚望，認為其國際化視野、供應(yīng)鏈整合能力及全渠道經(jīng)驗，將助力山姆實現(xiàn)戰(zhàn)略升級。面對會員增長浪潮，文安德曾強調(diào)"先做強根本"，如今劉鵬需在鞏固線下優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，推動線上業(yè)務(wù)創(chuàng)新。這場人事調(diào)整不僅是高管更替，更是山姆中國在本土化陣痛期尋求突破的關(guān)鍵一步。