當吉姆·法利（Jim Farley）2020年接過福特汽車首席執行官的權杖時，這家百年車企正站在轉型的十字路口。五年后的今天，他的“福特+”戰略已深刻重塑了這家美國汽車巨頭的業務版圖——從產品矩陣的精簡到軟件能力的躍升，從業務架構的重組到國際市場的突破，這場變革既充滿機遇，也伴隨著爭議與挑戰。

法利的職業軌跡本身就是一部跨界的教科書。這位1962年出生的銀行家之子，在喬治城大學斬獲經濟學與計算機科學雙學位后，又于加州大學洛杉磯分校取得工商管理碩士學位。從豐田北美市場的銷售精英到雷克薩斯品牌的操盤手，再到福特全球市場的掌舵人，他的職業生涯始終圍繞著兩個關鍵詞：汽車與變革。2007年加入福特后，他先后主導林肯品牌復興、新興業務布局，最終在2020年登上CEO寶座。

“我們不生產洗發水。”2025年底特律車展上，法利用這句直白的話詮釋了福特的戰略轉向。在他主導下，福特徹底告別了福克斯、蒙迪歐等傳統轎車，將資源向三類車型集中：具有駕駛樂趣的衍生車型（如野馬Dark Horse）、高利潤的商用皮卡與貨車，以及面向細分市場的越野車型（如烈馬Bronco）。這種“拒絕平庸”的邏輯背后，是對福特核心競爭力的清醒認知——正如晨星分析師戴維·惠斯頓所言：“法利沒有在緊湊型轎車市場與對手纏斗，而是把賭注押在了輕型卡車和細分市場產品上。”

市場數據印證了這種戰略的成效。2020年至2024年，福特在美國輕型車市場的銷量雖僅增長1.5%，但2025年上半年市場份額已回升至13.6%。更關鍵的是，其業務結構發生了質變：商用車部門Ford Pro通過軟件訂閱服務實現年營收90億美元，全球工業系統團隊的成立讓制造成本下降12%，國際業務更是從“燒錢”轉向盈利，2024年貢獻了20億美元利潤。

“福特+”戰略的另一翼是軟件與訂閱服務。截至2025年，超過75萬用戶訂閱了福特的BlueCruise駕駛輔助系統，這項業務不僅為商用車部門帶來了可觀收入，更成為福特對抗特斯拉等科技公司的關鍵武器。法利曾直言：“未來的汽車競爭，80%是軟件，20%是硬件。”這種認知推動福特在2023年完成業務架構重組，將公司拆分為三個獨立單元：福特Blue（燃油車）、福特Model e（電動車）和福特Pro（商用車），每個單元都擁有獨立的研發、生產和銷售體系。

然而，變革之路從來不是坦途。法利任期內最受爭議的決策，莫過于對電動車戰略的調整。上任初期，他曾將電動車研發投入提升近兩倍，但隨后因高估市場需求而被迫縮減產能、取消項目，甚至終止了對自動駕駛初創公司Argo AI的投資。更棘手的是質量問題——2025年上半年，福特發起116次召回，數量超過其他車企全年總和。盡管公司解釋稱其中半數召回可通過OTA更新解決，但分析師惠斯頓仍指出：“質量問題像幽靈一樣，總在福特進步時突然冒出來。”

在內部管理上，法利展現出了獨特的領導風格。福特全國經銷商委員會主席埃迪·斯蒂弗斯描述道：“他會像學生一樣做筆記，然后拋出尖銳的問題，甚至能深入到問題的第四層。”這種“行動導向”的作風，在電動車零售模式改革受挫后體現得尤為明顯——當經銷商反對投資充電網絡時，他迅速調整策略，轉而通過傳統渠道銷售電動車。而在外部，法利則積極打造個人IP：主持播客節目、參與脫口秀、在社交媒體分享公路旅行經歷，甚至在贊助節目中與主持人戴假發拍攝搞笑短視頻。

“好奇心是我與生俱來的特質。”法利這樣解釋自己的跨界思維。他每周與歷史學家、演員、音樂人等不同領域人士對話，試圖從汽車行業外尋找靈感。這種思維模式，或許能解釋福特為何在關閉巴西工廠（此前虧損數十億美元）或終止Argo AI投資時，展現出超乎尋常的決斷力。

如今，法利的任期已超過其兩位前任的總和，為福特帶來了罕見的領導穩定性。但挑戰依然存在：如何平衡電動車與燃油車的資源分配？如何徹底解決質量問題？如何在中國市場這個全球最大的汽車市場上實現突破？這些問題沒有標準答案，但法利似乎已找到自己的路徑——正如他所說：“我希望建立一家‘北極星’式的公司，它的可持續性不依賴于任何個人，而是根植于清晰的戰略和強大的執行力。”