在企業(yè)管理領(lǐng)域，企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中流程體系的變革一直是備受關(guān)注的焦點。當企業(yè)步入轉(zhuǎn)型期，其流程體系將從傳統(tǒng)的產(chǎn)品流程系統(tǒng)轉(zhuǎn)變?yōu)榧闪鞒滔到y(tǒng)，其中端到端（E2E）業(yè)務流程的出現(xiàn)，標志著企業(yè)正式踏入轉(zhuǎn)型階段。集成流程作為一種系統(tǒng)化、集成化的業(yè)務流程，相較于產(chǎn)品流程處于更高層次，它能夠突破“部門墻”，讓業(yè)務活動直接與客戶需求對接，使企業(yè)具備應對不確定市場環(huán)境的能力。

在企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中，一個關(guān)鍵問題擺在面前：最先建立的E2E流程應該是哪一個？這一問題背后，實際上是在探尋哪個E2E流程對于轉(zhuǎn)型企業(yè)而言緊迫性和重要性最高，以及哪個E2E流程的建立能夠作為企業(yè)順利進入轉(zhuǎn)型期的判斷依據(jù)。事實上，無論何種類型的企業(yè)，一旦進入轉(zhuǎn)型期，構(gòu)建一條打通從研發(fā)到銷售的業(yè)務流程至關(guān)重要。若這條業(yè)務流程未能打通，組織變革將失去意義。這一點在矩陣型結(jié)構(gòu)變革相關(guān)論述中也被反復提及，因為矩陣型結(jié)構(gòu)與集成流程相互依存、相互作用。

不同類型的企業(yè)在轉(zhuǎn)型時面臨不同情況。以生產(chǎn)制造型企業(yè)為例，打通從研發(fā)到銷售的集成流程通常可分為兩段。第一段是從創(chuàng)意到產(chǎn)品推出/發(fā)布（Idea to Launch）流程，這是一條起始于市場機會識別，橫跨研發(fā)、采購、生產(chǎn)、營銷等多個功能的集成流程，最終以產(chǎn)品成功推出/發(fā)布為終點。在特定企業(yè)中，就功能屬性而言，它也被稱為集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD），是以研發(fā)功能為核心對產(chǎn)品業(yè)務鏈條進行集成形成的。傳統(tǒng)企業(yè)多采用大規(guī)模生產(chǎn)模式，提供標準化、同質(zhì)化產(chǎn)品。當市場需求發(fā)生明顯變化，大規(guī)模生產(chǎn)需向大規(guī)模定制轉(zhuǎn)變，而大規(guī)模定制并非完全定制，只要涉及“定制”，產(chǎn)品開發(fā)功能首當其沖受到影響。為勝任“定制”任務，需讓整個產(chǎn)品業(yè)務鏈條與客戶需求貫通，并由研發(fā)功能驅(qū)動鏈條運行。因此，許多轉(zhuǎn)型企業(yè)紛紛建立集成產(chǎn)品開發(fā)流程，以解決這一問題。

另一段是從訂單到產(chǎn)品交付（Order to Delivery）流程，簡稱OTD流程。它起始于銷售計劃或訂單，橫跨銷售、計劃、采購、倉儲、生產(chǎn)、質(zhì)量和物流等多個功能，結(jié)束于產(chǎn)品成功交付完成。在一些特定企業(yè)中，就功能屬性而言，它也被稱為集成供應鏈管理（ISC），是以生產(chǎn)功能為核心對產(chǎn)品業(yè)務鏈條進行集成形成的。對于生產(chǎn)型企業(yè)來說，實現(xiàn)定制化生產(chǎn)是難題。生產(chǎn)制造功能既要滿足大規(guī)模生產(chǎn)，又要滿足定制化生產(chǎn)，難度和復雜程度極高，因為大規(guī)模生產(chǎn)和定制化生產(chǎn)存在一定悖論。要實現(xiàn)“大規(guī)模”就難以“定制”，要“定制”就難以“大規(guī)模”。此時，企業(yè)需進行組織變革，改變傳統(tǒng)組織形態(tài)，通過構(gòu)建共享平臺/中心與敏捷團隊的組合形式來實現(xiàn)目標。共享平臺/中心可實現(xiàn)“大規(guī)模”，敏捷團隊可實現(xiàn)“定制”，而能讓兩者一體化運行的只有OTD流程，這種運行模式被稱為“MC三支柱模型”。沒有OTD這種E2E流程，企業(yè)根本無法實現(xiàn)大規(guī)模定制，也難以應對市場環(huán)境變化，最終會被市場淘汰。

從創(chuàng)意到產(chǎn)品推出/發(fā)布流程與從訂單到產(chǎn)品交付流程共同構(gòu)成了一個完整的橫向產(chǎn)品業(yè)務鏈條，這是轉(zhuǎn)型企業(yè)必須率先建立的E2E流程。這兩條集成流程的重要性和緊迫性優(yōu)先級相同，當這個完整的橫向產(chǎn)品業(yè)務鏈條清晰呈現(xiàn)時，才意味著企業(yè)順利進入轉(zhuǎn)型期，且轉(zhuǎn)型方向正確。至于其他E2E流程，如MTL、ITR、LTC、IFS、STP等，都將在這一業(yè)務鏈條運行過程中不斷融入，從而形成一套完整的集成流程系統(tǒng)，使轉(zhuǎn)型企業(yè)高效運轉(zhuǎn)。之所以不采用人們熟悉的IPD和ISC命名，是為了讓企業(yè)更好地理解這一橫向產(chǎn)品業(yè)務鏈條的完整性。

以華為為例，IPD和ISC正是華為最早建立的兩個E2E流程，這使得華為逐漸擺脫傳統(tǒng)企業(yè)的印記。然而，后來這兩個E2E流程在一定程度上被符號化，許多企業(yè)盲目學習、模仿，卻忽視了背后的邏輯，導致失敗案例增多。因此，企業(yè)無需生搬硬套，這條橫向業(yè)務鏈條是否叫IPD + ISC并不重要，重要的是結(jié)合企業(yè)實際情況，形成這樣一條完整的E2E流程，并與矩陣型結(jié)構(gòu)變革相匹配。

中國企業(yè)類型多樣，不少企業(yè)并不具備全鏈條功能，僅擁有其中一部分。但這并不影響企業(yè)在內(nèi)部搭建一條橫向E2E流程，由于功能不完整，組織變革的難度反而降低，完全可以用一條E2E流程取代上述兩段E2E流程。許多企業(yè)在進入轉(zhuǎn)型期后，雖開始重視流程管理系統(tǒng)，但尚未意識到此時的流程系統(tǒng)與傳統(tǒng)企業(yè)流程系統(tǒng)截然不同，必須構(gòu)建端到端的集成流程系統(tǒng)。在眾多集成流程中，率先構(gòu)建覆蓋整個產(chǎn)品業(yè)務鏈條的集成流程至關(guān)重要，這能為轉(zhuǎn)型企業(yè)搭建核心流程框架，確保組織變革順利推進。