在第九屆人單合一模式引領(lǐng)論壇上，海爾集團(tuán)董事局名譽(yù)主席張瑞敏身著筆挺的黑色西裝，系著精致的領(lǐng)帶，精神矍鑠地走上講臺(tái)。這場(chǎng)紀(jì)念“人單合一”模式創(chuàng)立二十周年的盛會(huì)，吸引了眾多關(guān)注。張瑞敏以《人單合一：商業(yè)模式的新啟蒙》為主題，進(jìn)行了長(zhǎng)達(dá)一小時(shí)的精彩分享。

管理學(xué)家斯圖爾特·克雷納在《管理百年》中提出：“管理上沒有最終的答案，只有永恒的追問。”張瑞敏對(duì)此深有感觸，他指出，若認(rèn)為已找到管理上的終極答案，企業(yè)必將陷入困境。因此，企業(yè)管理需要不斷探索、永遠(yuǎn)追問。

作為海爾的創(chuàng)始人，張瑞敏將海爾四十年的發(fā)展歷程，總結(jié)為三次“砸”與三次“創(chuàng)零”。第一次是1985年砸毀不合格冰箱，創(chuàng)立零缺陷品牌；第二次是2005年打破科層制，創(chuàng)建零距離組織；第三次則是相隔二十年后，打破固有標(biāo)簽，構(gòu)建零邊界生態(tài)。

2025年，對(duì)海爾而言意義非凡。這一年既是“砸冰箱”事件四十周年，也是“人單合一”模式提出二十周年。四十年來(lái)，海爾在質(zhì)量管理上打下了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，形成了以用戶為中心的管理哲學(xué)。二十年前，“人單合一”理念應(yīng)運(yùn)而生，其核心在于員工的價(jià)值體現(xiàn)在為用戶創(chuàng)造的價(jià)值之中。

二十年來(lái)，“人單合一”模式不斷演進(jìn)，從未停滯。在論壇上，海爾集團(tuán)董事局主席、首席執(zhí)行官周云杰回顧了其發(fā)展歷程，指出該模式經(jīng)歷了孕育期、萌芽破土期、扎根生長(zhǎng)期和開花結(jié)果期四個(gè)階段，體現(xiàn)了時(shí)代性、引領(lǐng)性和普適性。如今，自組織、自主人、自進(jìn)化已成為其體系的重要組成部分。

值此二十周年之際，“人單合一”模式迎來(lái)了新的進(jìn)化——從1.0零距離階段全面邁入2.0零邊界階段。1.0版解決了企業(yè)與用戶零距離的問題，而2.0版則致力于解決企業(yè)與生態(tài)各方之間的零邊界問題，實(shí)現(xiàn)生態(tài)各方價(jià)值最大化，推動(dòng)共創(chuàng)、傳遞和分享價(jià)值，實(shí)現(xiàn)用戶體驗(yàn)驅(qū)動(dòng)下的生態(tài)系統(tǒng)自進(jìn)化。

人工智能的迅猛發(fā)展，正以前所未有的力量重構(gòu)商業(yè)與管理的基本邏輯。AI帶來(lái)的管理挑戰(zhàn)深遠(yuǎn)而系統(tǒng)，已超越技術(shù)應(yīng)用層面，觸及組織發(fā)展的核心。在商業(yè)環(huán)境日益復(fù)雜、用戶需求愈發(fā)多元的背景下，企業(yè)難以獨(dú)自應(yīng)對(duì)，唯有依托智能交互生態(tài)，激活并放大生態(tài)各方的創(chuàng)新價(jià)值，才能實(shí)現(xiàn)破局。

管理學(xué)大師德魯克曾言，一個(gè)組織若僅能維持當(dāng)前的視野、優(yōu)點(diǎn)和成就，必將喪失適應(yīng)力。這與張瑞敏“自組織不管干到多么好，要永遠(yuǎn)自以為非”的告誡不謀而合。正是這種“自以為非”的心態(tài)，使得“人單合一”模式在二十年間不斷動(dòng)態(tài)進(jìn)化，組織形態(tài)從“破界”的小微到“無(wú)界”的鏈群，再到智慧的生態(tài)。

回顧“人單合一”模式的二十年發(fā)展，海爾始終專注于將其跑通、迭代和進(jìn)化。2005年，在海爾距離世界500強(qiáng)企業(yè)僅一步之遙時(shí)，張瑞敏首次提出了這一概念。二十年后，海爾智家在世界500強(qiáng)企業(yè)中的排名穩(wěn)步上升至第390位，“人單合一”也正式邁入2.0元年。

在“人單合一”模式誕生之前，海爾就已結(jié)合自身情況，探索并實(shí)踐了多種管理方法。例如，推行“自主管理班組”，激發(fā)員工創(chuàng)造力；實(shí)施日清工作法，確保“日事日畢，日清日高”；通過市場(chǎng)鏈流程再造等舉措，不斷激發(fā)員工潛能。這些實(shí)踐為“人單合一”模式的誕生奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

2005年，“人單合一”概念正式提出后，進(jìn)入了持續(xù)演進(jìn)和深化的過程。張瑞敏決定打破科層制，解決大企業(yè)病，讓員工直接面向市場(chǎng)。海爾的組織結(jié)構(gòu)從“正三角”變?yōu)椤暗谷恰保僮優(yōu)椤熬W(wǎng)絡(luò)組織”，層級(jí)不斷被壓縮，垂直邊界被逐步打破。大批中高層管理干部被扁平化到一線，直接面對(duì)用戶，企業(yè)從生產(chǎn)產(chǎn)品的企業(yè)轉(zhuǎn)型為孵化創(chuàng)客的平臺(tái)。

在這種模式下，海爾內(nèi)部不斷孵化出新的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)和生態(tài)品牌。例如，路凱林等三名年輕員工捕捉到游戲玩家對(duì)高性能筆記本的需求，自發(fā)組建小微創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，成功推出雷神游戲本，并登陸北交所，成為中國(guó)資本市場(chǎng)的“電競(jìng)裝備第一股”。海爾生物團(tuán)隊(duì)、衣聯(lián)網(wǎng)、食聯(lián)網(wǎng)等先鋒團(tuán)隊(duì)也取得了顯著成就。

“人單合一”模式不僅在海爾內(nèi)部取得了成功，還具有普適性，能夠跨越文化和行業(yè)的鴻溝。海爾收購(gòu)日本三洋后，實(shí)現(xiàn)了扭虧為盈；斐雪派克、Candy復(fù)制該模式后，市場(chǎng)份額與效益飆升；美國(guó)開利商用冷柜在并入海爾一年后實(shí)現(xiàn)盈利；通用家電在五年多時(shí)間里實(shí)現(xiàn)收入翻番，2023年躍升銷售規(guī)模全美第一。

“人單合一”模式從1.0到2.0的進(jìn)化，體現(xiàn)了其強(qiáng)大的生命力和持續(xù)進(jìn)化的能力。在1.0階段，通過互聯(lián)網(wǎng)等手段實(shí)現(xiàn)企業(yè)與用戶、員工與用戶、組織內(nèi)部的零距離；在2.0階段，則致力于實(shí)現(xiàn)“體驗(yàn)零邊界”，從產(chǎn)品體驗(yàn)向場(chǎng)景體驗(yàn)進(jìn)化，構(gòu)建開放無(wú)邊界的生態(tài)體系，實(shí)現(xiàn)生態(tài)的自裂變、自進(jìn)化與各方共贏。

在論壇現(xiàn)場(chǎng)，海爾集團(tuán)智慧住居、大健康、數(shù)字經(jīng)濟(jì)三大產(chǎn)業(yè)生態(tài)分享了“人單合一”2.0的最新實(shí)踐成果。例如，海爾智家董事長(zhǎng)兼總裁李華剛分享了“懶人洗衣機(jī)”背后的故事。用戶提出需求后，海爾工程師迅速響應(yīng)，推出產(chǎn)品原型，用戶全流程參與共創(chuàng)新功能。最終，懶人洗衣機(jī)預(yù)售一周預(yù)約量達(dá)到8.8萬(wàn)臺(tái)，目前已銷售20多萬(wàn)臺(tái)。這一成功案例背后是海爾智慧家庭智能交互引擎的支持，一端連著需求，一端連接生態(tài)，實(shí)現(xiàn)快速響應(yīng)和決策。

在大健康產(chǎn)業(yè)生態(tài)與數(shù)字經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)生態(tài)領(lǐng)域，“人單合一”2.0模式同樣取得了顯著成效。例如，盈康一生與廣州實(shí)驗(yàn)室共創(chuàng)全球首個(gè)呼吸系統(tǒng)的百萬(wàn)隊(duì)列全自動(dòng)化樣板庫(kù)，實(shí)現(xiàn)行業(yè)引領(lǐng)成果；卡奧斯工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)鏈接90萬(wàn)家企業(yè)，覆蓋20大行業(yè)，匯聚30多萬(wàn)個(gè)開發(fā)者，推動(dòng)千行百業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型、智能化升級(jí)、綠色化發(fā)展。

當(dāng)今世界正經(jīng)歷深刻而廣泛的系統(tǒng)性變革，人工智能為全球經(jīng)濟(jì)格局注入新的不確定性。在AI時(shí)代，企業(yè)需要何種管理哲學(xué)？從“人單合一”模式在全球的實(shí)踐來(lái)看，或許可以找到答案。去年起，海爾在全球范圍內(nèi)征集并評(píng)選“零距離卓越獎(jiǎng)”，吸引了來(lái)自六大洲28個(gè)國(guó)家及地區(qū)、涵蓋15個(gè)行業(yè)的95家組織參與。

以德國(guó)拜耳集團(tuán)為例，這家有著160余年歷史的企業(yè)近年來(lái)面臨業(yè)績(jī)疲軟和訴訟案件增多的困境。2023年，拜耳引入“人單合一”模式的理念，構(gòu)建了以“動(dòng)態(tài)共享所有權(quán)”為核心的新運(yùn)營(yíng)模式，重塑組織架構(gòu)，取得了顯著成效。德國(guó)零重力實(shí)驗(yàn)室也是成功案例之一，其突破傳統(tǒng)層級(jí)限制，引入基于“合弄制”的自主管理模式，取得實(shí)質(zhì)性成果。

在AI時(shí)代，企業(yè)必須完成從封閉組織到“耗散結(jié)構(gòu)”的身份轉(zhuǎn)換。張瑞敏在論壇上指出，耗散結(jié)構(gòu)需要不斷與外界交換物質(zhì)與能量，才能維持自身的開放性。企業(yè)每時(shí)每刻都需要跟外界交換物質(zhì)和能量，媒介便是產(chǎn)品。庫(kù)存的增加代表著熵的增加，最終導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)。因此，企業(yè)需要成為耗散結(jié)構(gòu)，遠(yuǎn)離平衡態(tài)、非線性、開放系統(tǒng)。

AI時(shí)代使各類事物“自學(xué)習(xí)、自交互、自進(jìn)化”的能力增強(qiáng)，這與海爾一直在探索的自組織、自主人、自進(jìn)化不謀而合。在AI時(shí)代管理再無(wú)標(biāo)準(zhǔn)答案時(shí)，“人單合一”模式給出了一條可迭代的公理：把企業(yè)拆成自進(jìn)化的耗散結(jié)構(gòu)，讓自主人、自組織成為人工智能的智能組織，實(shí)時(shí)與用戶、與全球生態(tài)交換能量，在遠(yuǎn)離平衡態(tài)中把庫(kù)存轉(zhuǎn)化為流量，將創(chuàng)意轉(zhuǎn)化為負(fù)熵。海爾四十年的實(shí)踐表明，在面對(duì)不確定性的過程中，把不確定性交給自組織去吸收、放大、再釋放是可行的。