傳拓集團(tuán)，作為大眾汽車集團(tuán)麾下的一員猛將，在全球商用車領(lǐng)域獨(dú)占鰲頭。旗下?lián)碛兄T如斯堪尼亞、曼恩這樣的歐洲卡車巨頭，同時(shí)在北美和南美市場也分別部署了International萬國品牌和Volkswagen Truck & Bus大眾卡客車品牌，構(gòu)建起了一個(gè)龐大的商用車帝國。

在全球經(jīng)濟(jì)風(fēng)云變幻的當(dāng)下，商用車行業(yè)正經(jīng)歷著前所未有的挑戰(zhàn)。一方面，新興市場中的競爭對手憑借價(jià)格優(yōu)勢迅速嶄露頭角；另一方面，傳統(tǒng)市場的需求日益多元化和復(fù)雜化，加之經(jīng)濟(jì)放緩帶來的需求疲軟，讓整個(gè)行業(yè)雪上加霜。提到斯堪尼亞，人們會(huì)想到其標(biāo)志性的V8發(fā)動(dòng)機(jī)；說到曼恩，則會(huì)聯(lián)想到德國雄獅般的品牌形象。盡管傳拓集團(tuán)旗下的各個(gè)品牌各具特色，在市場上有深厚的積淀和獨(dú)特的定位，但在面對這些共同挑戰(zhàn)時(shí)，單打獨(dú)斗的模式逐漸暴露出其局限性。

隨著全球?qū)Νh(huán)保和可持續(xù)發(fā)展的重視日益加深，商用車行業(yè)也面臨著節(jié)能減排的嚴(yán)峻考驗(yàn)。電動(dòng)化、智能化、網(wǎng)聯(lián)化等前沿技術(shù)的不斷涌現(xiàn)，要求企業(yè)必須擁有更強(qiáng)的研發(fā)實(shí)力和更快的創(chuàng)新速度。單個(gè)品牌的研發(fā)力量往往難以覆蓋所有領(lǐng)域，因此，傳拓集團(tuán)選擇了研發(fā)合并的道路，以更好地整合各品牌的技術(shù)優(yōu)勢和創(chuàng)新思維，加大在新能源動(dòng)力系統(tǒng)、節(jié)能減排技術(shù)等方面的投入，推動(dòng)整個(gè)集團(tuán)在未來的道路上加速前行。

在傳拓集團(tuán)的研發(fā)合并過程中，傳拓TMS（Traton Modular System）模塊化系統(tǒng)發(fā)揮了至關(guān)重要的作用。該系統(tǒng)通過開發(fā)具有高度通用性和靈活性的模塊化組件，實(shí)現(xiàn)了不同品牌之間的共享和在不同性能級別上滿足多樣化客戶需求的目標(biāo)。它不僅適用于現(xiàn)有的柴油卡車，更為未來的純電動(dòng)、氫燃料卡車做好了準(zhǔn)備。這一系統(tǒng)的實(shí)施，大大縮短了研發(fā)周期，提高了研發(fā)資源的利用效率。

傳統(tǒng)的研發(fā)模式下，各品牌往往需要獨(dú)立開發(fā)大量相似的零部件和系統(tǒng)，這不僅造成了大量的重復(fù)勞動(dòng)，還增加了研發(fā)成本和時(shí)間。而傳拓TMS模塊化系統(tǒng)通過建立標(biāo)準(zhǔn)化的模塊，使得各品牌的研發(fā)團(tuán)隊(duì)可以在這些通用模塊的基礎(chǔ)上進(jìn)行個(gè)性化開發(fā)。在開發(fā)新產(chǎn)品時(shí)，各品牌可以共享TMS中的設(shè)計(jì)理念和技術(shù)成果，僅需根據(jù)自身品牌定位和客戶需求進(jìn)行局部調(diào)整和優(yōu)化，從而更快地推出新產(chǎn)品。

傳拓TMS模塊化系統(tǒng)還為客戶多樣化需求提供了有力支撐。以動(dòng)力系統(tǒng)為例，通過模塊化的動(dòng)力總成設(shè)計(jì)，可以在同一技術(shù)平臺上實(shí)現(xiàn)不同性能取向、不同動(dòng)力參數(shù)的靈活切換和組合，以適應(yīng)不同地區(qū)、不同運(yùn)輸場景下的客戶需求。例如，CBE1通用發(fā)動(dòng)機(jī)平臺衍生出了斯堪尼亞Super 13系列柴油發(fā)動(dòng)機(jī)、曼恩D30系列柴油發(fā)動(dòng)機(jī)以及萬國S13系列發(fā)動(dòng)機(jī)，成功覆蓋了歐美亞市場。同時(shí)，斯堪尼亞還利用這一平臺推出了Super 11系列五缸柴油發(fā)動(dòng)機(jī)，專為重量敏感型運(yùn)輸任務(wù)量身打造。

除了技術(shù)層面的優(yōu)勢外，傳拓TMS模塊化系統(tǒng)還在成本層面帶來了顯著效益。較高的模塊化水準(zhǔn)有助于實(shí)現(xiàn)零部件的標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)和采購。當(dāng)大量零部件能夠在多個(gè)品牌之間通用時(shí)，生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大降低了單位零部件的生產(chǎn)成本。同時(shí)，在采購環(huán)節(jié)，集中采購?fù)ㄓ昧悴考鰪?qiáng)了傳拓集團(tuán)與供應(yīng)商的議價(jià)能力，進(jìn)一步降低了采購成本。這些成本的節(jié)約可以轉(zhuǎn)化為更具競爭力的產(chǎn)品價(jià)格，或用于投入更多的研發(fā)資金，推動(dòng)技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品升級，形成良性循環(huán)。

在商用車行業(yè)的發(fā)展中，合作共贏已成為一種趨勢。此前，戴姆勒卡車和沃爾沃成立了多家合資公司，專注于氫燃料電池開發(fā)和下一代軟件定義車輛的研發(fā)。最近，三菱扶桑與日野的合并也引起了廣泛關(guān)注。這些合并案例都是行業(yè)“洗牌”趨勢的體現(xiàn)。究其原因，還是在于全球經(jīng)濟(jì)態(tài)勢下商用車行業(yè)面臨的競爭壓力、電氣化智能化技術(shù)的開發(fā)成本以及經(jīng)濟(jì)下行趨勢等因素的疊加。因此，綜合降低成本、提升開發(fā)效率、推動(dòng)技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品升級，進(jìn)而撬動(dòng)行業(yè)發(fā)展、提升客戶需求，成為了商用車企業(yè)的必然選擇。

進(jìn)入2025年，全球商用車企業(yè)的合并操作愈發(fā)頻繁，這對國內(nèi)商用車企業(yè)也帶來了啟示。在即將到來的“寒冬”中，唯有通過“抱團(tuán)取暖”、破除“內(nèi)卷”式競爭，才能生存下來。發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢、避免重復(fù)投入、強(qiáng)化品牌協(xié)同效應(yīng)、搭建共性技術(shù)研發(fā)平臺以及快速響應(yīng)市場需求，都是當(dāng)前商用車行業(yè)的破局之道。