在全球化競爭日益激烈的背景下，京西智行，這家跨國汽車供應鏈巨頭，正經歷著一場前所未有的變革。京西智行全球CEO劉喜合，自2024年8月接掌帥印以來，便立下雄心壯志：要將中國內地客戶的收入占比，從2024年的25%提升至45%。這一目標，對于在快速增長的中國汽車市場中尚未達到預期位置的京西智行而言，無疑是一次大膽的嘗試。

京西智行在全球布局中擁有10家工廠、7個研發中心、1個軟件中心和1個創新中心，橫跨波蘭、墨西哥、美國和中國等地。然而，在中國這一全球最大且增長最快的汽車市場，京西智行的表現卻不盡如人意。盡管客戶眾多，但部分客戶的銷售額卻極低，這一問題亟待解決。

更為嚴峻的是，中國汽車供應鏈企業正以迅猛之勢崛起，不僅深入國產新能源汽車品牌的生產鏈條，更開始蠶食跨國零部件巨頭的傳統領地。這些企業憑借技術創新和成本優勢，不斷搶奪市場份額，給京西智行等跨國公司帶來了巨大壓力。

面對這一挑戰，劉喜合決定采取果斷行動。他深知，要從根本上解決問題，就必須從產品、組織到經營理念進行全面改革。因此，他上任后的第一把火便燒向了成本，實施了全球戰略瘦身計劃。通過裁撤低效和冗余研發項目、關閉海外高成本工廠和研發中心、削減冗余管理和外包費用等措施，京西智行成功降低了全球研發、管理費用和制造費用20%以上，實現了企業經營的減虧和“止血”。

在組織變革方面，劉喜合同樣大刀闊斧。他裁減了全球管理層和研發組織中的400余人，高管團隊半數更替，并引入外部人才激發組織活力。通過這一系列“手術式”調整，京西智行的管理層平均年齡降低了7—8歲，技術體系也回歸到了產品經理主導的模式。同時，波蘭、墨西哥等生產基地的中國骨干被外派協助治理，增強了總部與海外的管理穿透和戰略協同。

當組織重構釋放出管理效能后，劉喜合開始將戰略聚焦于核心領域。他砍掉了多個冗余產品線，將研發資源集中在磁流變減震器等核心產品上，實現了爆款產品的“科技平權”。在中國市場，劉喜合通過啟動市場銷售“鐵三角”組織變革，打破了原有跨國公司的金字塔式組織架構，將銷售、研發、交付三大核心職能整合為三位一體的閉環作戰單元。借助釘釘數字化平臺，京西智行的決策周期被壓縮至5分鐘響應、24小時閉環的極限效率，徹底顛覆了行業對巨型組織敏捷性的認知。

正是源于這種組織效率的重塑，京西智行的百年核心技術積累得以快速轉化為市場穿透力。在中國市場，京西智行展現出了截然不同的進攻態勢。憑借磁流變減震器這一拳頭產品，京西智行打破了外企定價體系，將高端技術平民化，快速斬獲了超百億訂單。劉喜合以“止血—換血—聚焦—進攻”四步戰略，不僅實現了海外工廠扭虧、中國訂單暴漲的戰術目標，更在制造業全球重構浪潮中，驗證了“精準戰略變革手術+本土化穿透”的跨國企業轉型范式。

在與鈦媒體聯合創始人劉湘明的對話中，劉喜合透露了更多關于京西智行變革的細節。他表示，降本增效是排在第一位的KPI，2025年要實現經營性扭虧為盈。同時，中國市場的增長也是他極為關注的一個方面。通過一系列產品、市場策略以及組織模式的變革，京西智行在中國本土汽車品牌中的新訂單漲勢迅猛，過去半年總共拿下了100多億的新客戶訂單。

在談到如何平衡研發投入與業績時，劉喜合表示，目前京西智行的成本結構中研發費用過高，因此短期內會先降低研發費用。但當降到銷售額的5—6%時，將維持在這個水平。長期來看，研發和產品是企業發展的基石和根本，京西智行將在戰略產品上保持高的研發和產品創新資源投入。

在組織變革方面，劉喜合強調，要全面扭轉工作重心和員工的意識形態。他導入了許多中國公司的治理理念，如華為的“奮斗者文化”、“狼性文化”等，以提高公司運營效率。同時，他也注重打破部門壁壘，建立以客戶為中心的跨職能協作模式。通過大量使用現代化的實時溝通工具，如釘釘系統，京西智行的溝通和決策效率得到了顯著提升。

在談到全球管理時，劉喜合表示，京西智行在海外有七八個研發和生產基地，管理難度因地區而異。在波蘭，由于工業基礎好、企業管理水平和員工素質高，管理相對容易。在墨西哥，雖然工業基礎稍差，但員工執行速度快，通過派遣專家和管理人員支援，實現了“根系共生”。而在美國，由于員工年齡偏大、思想保守，管理難度相對較大，需要進行更多的人員調整和優化。

展望未來，劉喜合信心滿滿。他表示，京西智行作為中國資本控制的跨國企業，同時具備懸架和制動產品的世界級研發和制造能力，有望在未來成為像博世那樣的零部件巨頭。同時，他也認為，盡管全球都在復制中國的供應鏈，但短期內很難達到中國的水平。美國制造業回歸更是難上加難，因為無論是人工、能源還是土地成本都很高，很難做出低成本的產品。