福耀玻璃近日完成重要管理層交接，創(chuàng)始人曹德旺正式卸任董事長職務(wù)，其長子曹暉接棒成為新任掌門人。這位現(xiàn)年55歲的“企二代”全面執(zhí)掌市值約1700億元的全球汽車玻璃龍頭企業(yè)，標(biāo)志著這家跨國企業(yè)正式邁入新一代領(lǐng)導(dǎo)時代。

與多數(shù)家族企業(yè)繼承人不同，曹暉的職業(yè)生涯始于生產(chǎn)一線。1989年高中畢業(yè)后，他以普通工人身份進(jìn)入福耀玻璃車間。父親曹德旺為其定下嚴(yán)格規(guī)矩：不得公開身份、必須承擔(dān)重體力工作、嚴(yán)禁提前離崗。在機(jī)器轟鳴的車間里，這位未來掌門人每天工作超過12小時，雙手磨出厚繭，肩背因搬運(yùn)玻璃而酸痛難忍，卻始終未言放棄。這段經(jīng)歷讓他深入掌握玻璃生產(chǎn)全流程，更與基層員工建立深厚情誼。

1994年，完成車間歷練的曹暉被派往香港擔(dān)任區(qū)域總經(jīng)理，開啟從生產(chǎn)管理向經(jīng)營管理的轉(zhuǎn)型。2001年，他遠(yuǎn)赴北美接管福耀美國公司，旋即遭遇職業(yè)生涯重大挑戰(zhàn)——美國商務(wù)部對中國玻璃發(fā)起反傾銷調(diào)查。當(dāng)時中國企業(yè)在此類訴訟中從未勝訴，福耀被裁定加征11.8%關(guān)稅，市場競爭力面臨重創(chuàng)。

面對這場看似必敗的官司，曹暉組建三人應(yīng)訴團(tuán)隊，在倉庫內(nèi)通宵達(dá)旦研究案例。團(tuán)隊成員回憶，曹暉常在深夜用刮胡刀整理儀容時因手抖劃破皮膚，卻顧不上處理繼續(xù)研讀法律文書。他創(chuàng)造性地提出“業(yè)務(wù)分包”策略，將運(yùn)輸和銷售環(huán)節(jié)外包，集中資源攻克技術(shù)壁壘。經(jīng)過三年艱苦博弈，2004年美國商務(wù)部撤銷原判，此案成為中國企業(yè)反傾銷勝利的里程碑。勝訴后曹暉僅將判決書復(fù)印件寄給父親，附言“玻璃比血硬，也比淚脆”。

2006年升任總經(jīng)理的曹暉，卻在2015年作出驚人決定：辭職創(chuàng)辦三鋒集團(tuán)，專注汽車配件領(lǐng)域。這個被外界解讀為“拒絕接班”的舉動，實(shí)則是曹德旺設(shè)計的特殊培養(yǎng)計劃。三年間，三鋒集團(tuán)年銷售額突破6.89億元且持續(xù)盈利，證明其獨(dú)立運(yùn)營能力。2018年福耀以2.24億元全資收購三鋒，曹德旺坦言此舉旨在切斷關(guān)聯(lián)交易，為兒子掃清接班障礙。

回歸福耀后，曹暉以副董事長身份開啟深度歷練。曹德旺為其制定“三步走”戰(zhàn)略：先任副職熟悉全局，再掌總經(jīng)理直面市場，最終接任董事長。期間通過人事調(diào)整、業(yè)務(wù)整合等手段，逐步將海外營收占比44%的業(yè)務(wù)、4億美元美國工廠擴(kuò)建項目及三鋒數(shù)智產(chǎn)業(yè)園等核心資產(chǎn)交予其管理。老員工曾建議提供更多支持，曹德旺卻認(rèn)為“過度保護(hù)會削弱接班人的韌性”。

當(dāng)前，全球汽車產(chǎn)業(yè)正經(jīng)歷電動化、智能化變革，福耀面臨貿(mào)易摩擦與技術(shù)迭代的雙重壓力。曹暉提出“玻璃+數(shù)據(jù)界面”戰(zhàn)略，計劃2026年全面推廣AR-HUD增強(qiáng)現(xiàn)實(shí)玻璃，并與寧德時代合作開發(fā)光伏車頂。這些高附加值產(chǎn)品毛利率較傳統(tǒng)產(chǎn)品提升10-15個百分點(diǎn)，有望重塑企業(yè)盈利模式。面對旭硝子、圣戈班等國際巨頭的競爭，這位從車間走出的掌門人，正帶領(lǐng)福耀在變革浪潮中尋找新的突破口。