曹國亮又一次踏上美國土地時，行李箱里裝著的不只是商業計劃，更是一個中國烘焙品牌的十年積淀。這位連續創業者計劃將爸爸糖的門店開到吐司的發源地，這個看似冒險的決策背后，是他對烘焙市場十年的深刻洞察。

2015年，當曹國亮決定在烘焙領域二次創業時，這個行業還處于"區域割據"狀態。全國性連鎖品牌屈指可數，區域市場被地方品牌牢牢占據。這位曾將奶茶品牌做到千店規模的創業者，敏銳地捕捉到吐司品類的市場空白——在國內，吐司只是烘焙店的配角，而在日韓歐美，它卻是貨架上的主角。

"當時國內烘焙店的吐司就像米飯中的雜糧飯，可有可無。"曹國亮回憶道。他發現中國消費者更習慣"開袋即食"的吐司，但市面上的產品要么口感干澀，要么需要二次加工。這個痛點成為爸爸糖的突破口，他們決定將吐司打造成可以直接食用的美味主食。

創業初期，團隊用了整整一年時間打磨產品。從吐司的克重到口味，從門店動線到設備配置，每個細節都經過反復推敲。2016年7月，三家測試門店分別在商業街、商場和社區落地，這種多場景布局策略為后續擴張提供了寶貴數據。首年三家門店的成功驗證了商業模式可行性，也堅定了團隊專注吐司品類的決心。

2018年成為品牌發展轉折點。當社區店模式趨于成熟時，曹國亮果斷調整戰略，將擴張重心轉向購物中心。"要成為大眾熟知的品牌，必須進入高流量場景。"這個決策讓爸爸糖快速提升知名度，門店數量在2021年突破500家，并獲得IDG資本過億元融資。

但快速擴張帶來的供應鏈壓力在2023年集中顯現。紅餐大數據顯示，當年烘焙賽道新增12.2萬家門店的同時，有12.01萬家門店關閉，凈增長僅1874家。爸爸糖也進入調整期，關閉了部分不盈利門店，其中既有主動優化也有被動調整——商場根據流量算法"換血"商戶，導致部分門店合約無法續簽。

"我們從未想過做網紅品牌。"面對行業洗牌，曹國亮顯得格外冷靜。在他看來，爸爸糖能存活十年，靠的是對產品品質的堅持。每家門店都采用"前店后廠"模式，從面粉到吐司的全過程在店內完成，這種重資產模式確保了產品新鮮度，但也帶來了更高的運營成本。

2023年與盒馬合資建設的糖盒工廠，標志著爸爸糖向制造業延伸。這座占地6000平方米的自動化工廠，實現了從原料到成品的全程控制，每天為盒馬生產7萬多包吐司。與此同時，谷百分貝果工廠的建成，使爸爸糖成為開市客、奧樂齊等零售體系的貝果供應商。

當前爸爸糖正在進行新一輪戰略調整。無錫新開的直營店采用"裸放"陳列方式，將現制特色最大化展示。商品結構也從單一吐司擴展到零食類烘焙產品，滿足消費者更高頻的需求。價格體系同步優化，600克吐司均價30元，實際單位重量價格與市場主流產品持平。

"創業就像種樹，不能只盯著樹冠生長。"曹國亮將90%的精力投入供應鏈建設，計劃打造多座超級工廠提升生產效率。線上渠道的拓展也在同步推進，希望通過更便捷的方式觸達消費者。這種穩扎穩打的策略，源于他對行業周期的深刻認知——烘焙市場每五年就會經歷一次洗牌，現在幾乎每年都在變化。

這位從甘肅農村走出的創業者，將童年經歷轉化為獨特的商業哲學。"小時候吃不飽飯的經歷，讓我更懂得敬畏市場。"在他看來，企業就像人一樣會生病也會痊愈，關鍵是要保持調整能力。現在家庭美滿的他，將商業成功定義為"晚上有飯吃"的踏實感，這種樸實的價值觀支撐著他應對行業波動。

當被問及爸爸糖的未來時，曹國亮的回答簡單直接："這輩子只想把面包做好。"在這個每年都在洗牌的行業里，能存活十年本身就已經是種成功。對于這位經歷過奶茶行業興衰的創業者而言，保持清醒、持續改進，或許就是穿越周期的最好方式。