在北京市豐臺區一棟略顯陳舊的辦公樓里，野人先生總部以樸素的裝修風格隱匿其中。這家以30元中高端意式冰淇淋Gelato為主打的企業，其總部環境與產品定位形成微妙反差。創始人崔漸為的辦公室兼最大會議室里，三位聯合創始人常年圍坐在不足一平方米的辦公桌前，而墻上那張記錄北京自營門店銷售數據的巨型表格，曾見證著企業從兩位數到三位數的年均增長。

“運營門店如同指揮戰役。”崔漸為指著墻上已停更的表格解釋道。隨著2024年企業戰略轉型，這套手工記錄系統被飛書數字化管理平臺取代。過去十八個月間，野人先生以驚人速度擴張：2024年新增300余家門店，2025年前八個月再開600家，預計九月末突破千店規模。這與前十三年的緩慢積累形成鮮明對比——自2011年成立至2023年，企業僅開設百家門店，甚至在啟動連鎖前先投入牧場建設。

這種“慢熱快跑”的發展軌跡，源于崔漸為對行業趨勢的精準預判。他將2024年定義為“冰淇淋元年”，試圖復制喜茶2012年開啟新茶飲時代的成功路徑。企業前期用十三年時間深耕供應鏈：從自建牧場到搭建兩小時內完成巴氏殺菌的牛奶處理體系，從意大利進口設備到實現國產化將單臺成本壓縮至十分之一。這種“前端喜茶，后端蜜雪冰城”的商業模式，既保證消費體驗又強化供應鏈壁壘。

市場時機選擇背后是深刻的數據洞察。艾媒咨詢數據顯示，2024年中國冰淇淋市場規模達1835億元，其中工業化產品占比超80%卻增長停滯，而現制門店呈現爆發態勢：DQ新增500家、波比艾斯600家、野人先生400家。崔漸為認為，新茶飲十年培育的消費習慣為冰淇淋門店鋪平道路，“當消費者習慣在商場手持飲品邊走邊逛時，冰淇淋自然成為下一個消費選擇”。

在加盟體系構建上，野人先生設置嚴格準入標準：要求加盟商具備三年五店的新茶飲運營經驗。這種篩選機制帶來顯著成效——除個別選址失誤門店外，實現“零虧損、零閉店”，投資回報周期控制在十八個月內。通過將租金成本壓縮至行業平均水平以下，企業為加盟商預留出5-10個百分點的利潤空間，確保即使市場紅利消退仍具投資價值。

快速擴張帶來的管理挑戰催生數字化革新。為落實“當天現做，拒絕隔夜”的產品理念，企業推出晚九點買一送一政策，并通過線上線下結合的監督機制確保執行：門店需在攝像頭前銷毀剩余產品，舉報違規可獲千元獎勵。這套體系耗時半年全面落地，使損耗控制與消費體驗達到平衡。同時引入飛書系統實現開店流程全周期管理，多維表格功能讓簽約到開業的每個環節透明可控，知識問答功能則實時解答加盟商疑問。

當企業突破千店規模后，外部壓力接踵而至。2025年八月，上市傳聞迫使崔漸為多次公開澄清。面對資本市場的持續關注，他堅持“規模未達，時機不成熟”的判斷，認為融資上市應是水到渠成的自然過程。在培養中國消費者高品質冰淇淋習慣的使命驅動下，企業更關注行業健康發展而非短期競爭。

“開拓者未必能收獲最終果實。”崔漸為穿著印有“Pragmatic Romanticism（務實浪漫主義）”字樣的黑色T恤坦言。面對日益激烈的市場競爭，他警惕過早價格戰對行業的傷害，強調每個決策都可能影響賽道走向。這種在商業理性與行業情懷間的平衡，或許正是野人先生在現制冰淇淋領域持續突圍的關鍵。