近日，有消息稱日本廣告巨頭電通集團正在評估剝離海外業務的方案，可能僅保留日本本土業務。據英國《金融時報》報道，電通已聘請摩根士丹利與野村證券擔任財務顧問，對旗下海外業務進行整體評估。

面對外界猜測，電通CEO五十嵐博在9月4日接受《Campign》采訪時回應稱，公司尚未做出任何決定，目標仍是自建國際業務。他表示，雖然公司希望重建國際業務，但也認識到需要采取大膽措施進行根本性重組，包括與第三方建立全面戰略合作伙伴關系。不過，這些想法目前仍只是可能性。

電通國際業務近年來的困境有目共睹。根據其第二季度財報，集團整體營收同比下滑0.2%，其中日本本土業務逆勢增長5.3%，而海外業務收入則連續第四個季度同比下跌。集團不得不將全年利潤預期從原本的660億日元下調至預計虧損35億日元，這主要歸因于海外市場的商譽減值和重組成本。海外業務的利潤率僅維持在約10%的水平，結構性虧損已對集團整體業績構成壓制。為此，集團宣布將在全球范圍內裁撤約3400個職位，占國際員工總數的約8%。

作為全球六大廣告控股集團中唯一一家來自亞洲且早期依賴內生增長而非并購的公司，電通的國際化之路一直備受關注。回顧其發展歷程，電通最初是一家圍繞日本市場展開業務的代理商。戰后二十年，隨著豐田、本田、索尼、松下等日本企業加速海外擴張，電通也緊跟客戶步伐，于1980年進入北京設點，1981年與Y&R結成DYR國際聯盟提供跨區服務，1988年銷售額突破萬億日元，成為全球規模最大的單體廣告公司。

電通國際化擴張的重要一步發生在1998年，當時它對由李奧貝納與MacManus集團聯合成立的廣告集團公司Bcom3進行了資本投資。2001年，電通登陸東京證券交易所第一部，完成了關鍵的資本化動作，為后續的海外收購儲備了資金。進入2000年代后半段，電通開始有選擇地收購海外資產，聚焦創意、搜索、程序化、社交內容營銷等領域，這些是日本廣告市場當時相對薄弱的方向。

2007年，電通在英國收購了創意公司Attik，強化了歐美市場的創意能力。次年，又拿下了美國的mcgarrybowen，這是其在北美市場最早也是最成功的創意支點。2009年，電通將Dentsu UK設為歐洲戰略管理中樞，2010年設立Dentsu Network West，將北美、歐洲、拉美市場打包管理。2011年，電通在數字化方向上連續出手，在倫敦收購了在線廣告交易平臺Adjug，并入了Steak Digital和Social Thinkers，補齊了程序化廣告、搜索投放、社交內容營銷等新領域。

然而，電通真正的“大收購”發生在2012年，當時它以50億美元現金拿下了英國老牌廣告集團安吉斯Aegis。安吉斯旗下擁有Carat、Vizeum等核心媒介廠牌，但因錯過數字轉型窗口而逐漸被市場邊緣化。電通選擇此時接盤，被外界視為“彎道超車”的戰略豪賭。收購后，電通將所有日本以外的業務與安吉斯一起打包，放進了設于倫敦的新平臺——電通安吉斯Dentsu Aegis Network（DAN），試圖組建一個可以面對全球客戶、全球代理、全球資源調度的“國際化經營實體”。

此后，電通國際業務開啟了“瘋狂并購”模式。從2015年到2019年，電通安吉斯完成了100多起收購，相當于每15天就有一場并購交易。2019年，電通在全球廣告集團中的并購數量高居第二，僅次于WPP。其中最具標志性的收購發生在2016年，電通以16億美元拿下了美國數據營銷公司Merkle，成為其絕對控股方。Merkle擅長以一方數據為基礎，幫助品牌構建精準客戶畫像、優化營銷轉化流程。與Aegis代表的傳統媒介代理不同，Merkle代表的是數字時代的“數據中臺”型能力。

不過，并購只是起點，后續的整合才是更難的部分。2019年全球新冠疫情爆發后，廣告主迅速削減線下媒介和品牌廣告預算，整個廣告行業迎來罕見的“同步熄火”。相較之下，陽獅等通過組織整合與數據能力實現新增長的集團表現更為抗跌。這促使各大廣告集團再次將“One Strategy”提上戰略議程。

2020年9月，Wendy Clark空降電通國際擔任全球CEO，被視為可以扭轉局面的關鍵人物。她提出了“Integrated Growth Solutions（整合增長解決方案）”的策略，主張打通創意、媒介和CRM三大業務支柱，構建統一品牌系統，并在全球范圍內實現一體化交付。她還推動將“電通安吉斯Dentsu Aegis Network”正式更名為“Dentsu International（DI）”，統一了電通在日本之外所有市場的對外形象。

然而，Clark很快遇到了難題。電通國際表面看是全球化的廣告網絡，但與東京總部之間始終存在“文化鴻溝”。根據campaign雜志在2020年的一份報道，電通在公司內部有種所謂的“日本中心主義”，且不只存在于歐美市場。過去兩年，電通還大幅調整了亞太區高層，清洗了中國、澳大利亞等關鍵市場的本地領導班子，導致原本業績尚可的區域業務也出現波動。在許多電通體系內部人士看來，那些“空降”的日本高管既缺乏本地經驗，也未能建立真正有效的協作機制。

前Liberum媒體分析師Ian Whittaker曾指出，盡管2020年電通國際業務的收入一度占到集團營收的55%-60%，并承擔著數字化轉型的主力職責，但集團的所有核心決策依然由東京拍板。這讓Clark無法真正以“全球CEO”的身份推動整體改革，她的許多嘗試只能停留在“國際部門”的范圍之內，在東京的框架之外“打補丁”。

以Merkle為例，它本是Clark任內最想激活的“增長引擎”，但并入電通之后多年，一直像座“數據孤島”，無法真正嵌入其他業務體系。2022年，電通宣布終止電通國際的全球首席執行官一職，Wendy Clark將于年底前離開電通國際。繼任者邁克爾·科馬辛斯基也沒能站穩，換帥成了常態。電通還宣布從電通日本網絡（DJN）和電通國際（DI）兩個業務部門轉型為全球“單一管理團隊”架構，由總裁兼首席執行官五十嵐博領導的“單一管理團隊”負責。

電通的困境也折射出日本企業的全球化問題——日本中心主義：總部始終在日本，權力始終在日語體系內部。一項來自日本海外企業協會（JOEA）的調查顯示，在其會員企業中，海外子公司社長71%為日本籍，29%為非日本籍。在那些任命了非日本籍社長的公司中，72%表示與總部溝通存在困難，34%認為非日本籍社長難以理解公司經營理念。調查還顯示，即使表面上任命了當地人擔任管理層，背后往往還會配備一位日籍“顧問”，名義上支持，實則掌控。這種安排在東南亞尤為普遍。

歸根結底，日本企業的全球化從來就不是“去中心化”的過程，而是一次總部管理半徑的拓展。電通做的是“國際化”——在全球范圍設點、并購、擴張，但戰略重心與決策中樞始終圍繞日本本部展開。在全球化的門口，它始終在里外試探，既想融入，又保持距離。現在，它或許會選擇撤下牌桌，回到東京，也不過是回到了自己原本最熟悉的位置。