當姜海榮在社交平臺發布“早，你好，深藍！”的動態時，一場關于汽車行業人才流動的變革正在悄然發生。這位曾在華為、榮耀深耕二十年的ICT行業老將，以深藍汽車CEO的新身份，與董事長鄧承浩共同開啟“鄧姜配”時代。面對長安集團升格為新央企后的首個完整年，如何完成36萬輛年度銷量目標，成為這對將帥組合的首要挑戰。

鄧承浩的判斷直指行業本質：“未來五年是汽車品牌存亡的關鍵期，消費者心智中只能容納5-7個品牌。”這位同時掌舵技術和營銷的董事長，選擇用最直接的方式補強團隊——引入具備華為IPD（集成產品開發）和IDMS（集成開發營銷銷售）體系經驗的姜海榮。在鄧承浩看來，與其讓團隊摸索五年錯失市場窗口，不如直接引入“做過這件事的人”。這種務實態度，在深藍與華為車BU深化合作后得到驗證：搭載華為ADS SE的車型助力深藍1-8月銷量同比激增64.6%，累計交付量逼近20萬輛。

姜海榮的ICT基因與汽車行業的碰撞充滿看點。這位曾主導榮耀X60、榮耀300系列手機上市的營銷高手，將“長板理論”帶入汽車領域：“不能做水桶車，要打造讓用戶感知強烈的差異化優勢。”這種思維轉變直指深藍當前痛點——產品力強勁但市場聲量不足。他以手機行業經驗類比：“用戶可能因某個社交平臺的體驗案例選擇產品，情緒價值有時超過參數對比。”這種用戶思維與鄧承浩的技術導向形成互補，構成深藍獨特的“智電雙全”體系。

長安集團的央企升級為這場變革提供了戰略縱深。2025年7月完成重組后，長安以第100家獨立央企的身份，展現出驚人的組織效率：人均銷量、人均利潤在四大自主車企中位居榜首，員工數量僅為比亞迪的7%。這種“狼性+信任”的企業文化，在鄧承浩與姜海榮的協作中體現得淋漓盡致——兩人辦公室共用陽臺，入職首日即完成團隊、核心層、媒體、股東的四輪會面，次日便與經銷商、供應商深度溝通。

銷量壓力與盈利要求構成雙重考驗。要實現全年36萬輛目標，深藍需在剩余四個月保持月均4萬輛交付，這個數字目前僅有零跑和鴻蒙智行能夠達到。鄧承浩的應對策略是產品矩陣的全面升級：全新深藍S07以外觀、內飾、華為ADS 4 SE的全面煥新沖擊中型SUV市場；長續航版S09通過大電池超充方案解決里程焦慮；全球首發的L06則瞄準細分市場提供獨特價值。特別在國際化布局上，姜海榮的海外營銷經驗將助力DEEPAL S05/S07覆蓋150個國家，其中S05被定位為“糧倉型產品”。

成本控制與開源并舉的降本策略正在顯現效果。長安集團產業鏈協同帶來的成本優勢，配合深藍堅持的“雙20原則”（性能提升20%、成本下降20%），為規模化降本提供空間。但115億元的累計虧損和集團要求的“正向盈利循環”，仍需通過銷量增長實現突破。姜海榮的承諾擲地有聲：“如果承諾未兌現，你們可以批評我。”這種背水一戰的決心，與鄧承浩“大戰每一天”的號召形成共振，折射出新央企在行業變革期的生存智慧。