在杭州螞蟻集團的總部，76歲的關明生精神矍鑠，一身筆挺的格紋西裝，眼神中閃爍著智慧的光芒。他的笑容里藏著過往歲月的無數(shù)精彩故事，讓人難以相信這是一位已近耄耋之年的老人。
就在我們見面前一天，阿里巴巴公布了最新的合伙人名單，人數(shù)從26人精簡至17人。盡管在關明生加入阿里時，“合伙人”的概念尚未出現(xiàn)，但他卻是馬云口中“幫助阿里度過第一個難關的關鍵人物”。
關明生在通用電氣度過了17年的職業(yè)生涯，2001年初，他毅然決定加入阿里，出任總裁及首席運營官。那時的互聯(lián)網(wǎng)泡沫剛剛破裂，阿里巴巴也正處于生死存亡的邊緣。阿里為關明生提供的年薪，甚至不及他昔日收入的十分之一。
關明生接手阿里時，公司的賬面上僅有1000萬美元，但高昂的人員成本和模糊的商業(yè)模式，使得阿里每個月至少要燒掉200萬美元，這意味著阿里只有五個月的生存時間。面對這樣的困境，關明生果斷出手，他像一把鋒利的刀，一個月內(nèi)將全球360多名員工縮減至150名，為阿里贏得了寶貴的18個月時間窗口。同時，他迅速砍掉了缺乏競爭力的產(chǎn)品，將業(yè)務聚焦于“中國供應商”，使阿里首次實現(xiàn)了正現(xiàn)金流。
“我必須這么做。如果猶豫或受到感性的驅(qū)使，阿里可能就撐不下去了?！标P明生坦誠地說。此后，阿里員工親切地稱馬云為“阿里爸爸”，而關明生則被譽為“阿里媽媽”——爸爸是為了明天的美好愿景，而媽媽則是確保每天都有飯吃。
更為關鍵的是，關明生在阿里期間，為這家初創(chuàng)公司注入了“看不見的骨架”——價值觀和制度體系。這套體系在很長一段時間內(nèi)，成為了阿里的核心驅(qū)動力。
從2001年至2003年，關明生擔任阿里巴巴總裁兼首席運營官，2004年轉(zhuǎn)任首席人力官，2008年起擔任阿里巴巴B2B上市公司獨立非執(zhí)行董事，直至2012年6月公司私有化。盡管離開了阿里，但關明生并未遠離商業(yè)舞臺，他創(chuàng)辦了咨詢公司，奔波于各大企業(yè)之間，傳授管理經(jīng)驗。
關明生認為，所有的商業(yè)問題都可以歸結為三個核心問題：你為誰解決問題？解決什么問題？為什么是你？想通了這三個問題，許多難題都會迎刃而解。在他的新書《關乎天下3：創(chuàng)業(yè)者從起步到成功的關鍵》中，他以自己的親身經(jīng)歷和阿里早期的創(chuàng)業(yè)故事為例，深入剖析了企業(yè)如何突破困境、走出掙扎。
盡管已近晚年，但關明生從未想過退休。他每天忙碌于工作和運動，力求讓每一天都過得充實而有意義。關關難過關關過，無論是人生還是創(chuàng)業(yè)，皆是如此。這是關明生在接受采訪時，最想傳達給讀者的思想精髓。
近年來，阿里的價值觀引發(fā)了諸多爭議。作為這套價值觀的締造者之一，關明生的回憶，無疑是回溯阿里發(fā)展歷史的重要商業(yè)史資料。
2000年10月，關明生正式面試阿里巴巴。在北京長富宮飯店，他見到了當時的三個“O”——CEO馬云、CFO蔡崇信、CTO吳炯。在此之前，關明生對阿里巴巴一無所知。當獵頭第一次向他提及這個奇怪的公司名字時，他甚至誤以為這是一家餐廳。
那時的關明生已經(jīng)52歲，在通用電氣擔任中國區(qū)醫(yī)療設備系統(tǒng)負責人，自認為是一個“老經(jīng)濟時代”的人，對新經(jīng)濟一竅不通。阿里巴巴為何會找他？獵頭告訴他，創(chuàng)始人馬云比任何人都懂新經(jīng)濟，他需要像關明生這樣有足夠經(jīng)驗的“老經(jīng)濟人”，來共同打造一個偉大的公司。
見到馬云后，關明生被他的互聯(lián)網(wǎng)構想深深打動。他們聊了三個多小時，馬云談論如何用互聯(lián)網(wǎng)助力商業(yè)，讓天下沒有難做的生意。盡管關明生比馬云大16歲，但和他們聊起創(chuàng)業(yè)來，他似乎又回到了大學剛畢業(yè)時的熱血青年狀態(tài)。
馬云告訴關明生，他在面試時一直在觀察他，看他進飯店包間后先把衣服疊好，坐得也很規(guī)矩，就知道他們不是一路人。馬云比較隨意，需要一個能互補的人。北京見面后，馬云邀請關明生前往杭州見見團隊。這是馬云的面試方式——能否加入公司，不是由他一個人說了算，而是由整個團隊決定。
2001年1月8日，關明生正式上任。他和蔡崇信從香港乘坐經(jīng)濟艙飛往杭州，住在簡陋的招商賓館。這個房間四面通風，旁邊還有一條臭水溝。關明生在這個賓館住了兩年，直到彭蕾實在看不下去，勸他換了一個稍微好一點的賓館。
盡管工作環(huán)境與他在香港時大相徑庭，但關明生并沒有感到落差。他也是學徒出身，一路吃苦過來。在通用電氣時，他已經(jīng)很多年沒坐過經(jīng)濟艙了，但來到阿里，他愿意以身作則，告訴大家他們是初創(chuàng)公司、是窮人，商業(yè)模式還在摸索中，各方面都要節(jié)省。
在阿里的18個月里，關明生像一把“殺人放火”的刀，幫助阿里度過了生死存亡的關頭。他果斷裁員、精簡業(yè)務，使阿里在困境中找到了生存的希望。同時，他還為阿里注入了價值觀和制度體系，為這家公司的長遠發(fā)展奠定了堅實的基礎。
