叮咚買菜創始人梁昌霖近日宣布了一項明確的戰略轉型，他強調：“我們不做所有人的75分，只做少數人的120分。”這一宣言標志著叮咚買菜從行業內的低價競爭策略中抽身，轉而專注于為追求品質商品的高價值用戶提供服務。

梁昌霖所指的“少數人”，是指那些愿意為高品質商品買單，并且具有較高的復購率，對產品功能、品質及稀缺性有著明確需求的消費者。這一戰略調整意味著叮咚買菜將放棄大規模用戶群體的爭奪，轉而深耕細作，專注于滿足特定用戶群體的需求。

在地域布局上，叮咚買菜短期內不再追求多城擴張，而是以上海為核心的江浙滬區域作為重點，致力于提升點位和訂單密度。目前，叮咚買菜在上海的前置倉輻射半徑已從3.5公里縮短至1.2-2公里，單倉日單量穩定在1500單左右，顯示出前置倉效率的提升。這一變化不僅降低了損耗，也是叮咚買菜連續盈利的重要因素。

業務模式方面，叮咚買菜不再依賴現有流量做平臺型生意的增長，而是將差異化商品作為核心，向上游產地深入參與產品種植、養殖和開發，同時向下游拓展B端和C端的自有品牌開發及產品供應。例如，叮咚買菜已經開始向迪拜、沙特、新加坡、澳大利亞等地的超市供應自有商品。

為了推動這一戰略轉型，叮咚買菜對內部資源分配和考核辦法進行了改革。過去一年中，叮咚買菜解構了商品開發中心，成立了10個獨立的商品開發事業部，由CTO、CFO等核心高管親自帶隊，推動全公司圍繞高品質商品開展工作。近半年來，叮咚買菜淘汰了4216支商品，現有高品質差異化商品的SKU占比達到40%。

叮咚買菜在商品開發上的努力體現在多個層面。首先，是在基礎屬性如規格、新鮮度、健康安全上提升產品品質。其次，通過與源頭產地的技術合作，開發出具有獨特性的商品，如“戈壁菜”系列、“黑鉆世家”黑豬系列等。叮咚買菜還根據品類趨勢和消費需求，推出符合消費者健康、品質概念升級的概念性品類，如低GI、清潔標簽、營養選擇等新興分類。

在服務層面，叮咚買菜放棄了盲目追求“快”和“省”的競爭，而是提出為消費者提供恰到好處的服務。例如，在履約時效上，叮咚買菜認為40分鐘送達是較為合理的時效，并重點考核履約及時率，確保送達的準時性。

為了深化這一戰略，叮咚買菜對組織架構進行了重大調整，讓CTO、CFO等核心高管各自負責一個商品事業部，并親自參與商品開發的各個環節。這種跨行業的領導方式激發了新的化學反應，推動了叮咚買菜與供應商的深度合作。

在供應商合作方面，叮咚買菜開始將過去受限于規模成本效率而無法走出產地的小眾優質農產品，與供應商一起建立商品開發標準，通過訂單種植等方式，讓這些“小而美”的產品走向華東乃至全球市場。目前，叮咚買菜已與574家生鮮基地供應商建立了合作關系，這些供應商貢獻了72%的供貨占比。

叮咚買菜還在AI技術和海外市場拓展方面尋求突破。CTO蔣旭表示，隨著AI時代的到來，未來的零售將變成智能生態場。叮咚買菜利用AI技術形成了升級版的“數智大腦”，更高效地輔助公司的全方位升級。同時，叮咚買菜也在發力海外市場，將國內豐富的生鮮商品和供應鏈能力輸送到更大的市場。