中國本土的商超加速從“渠道商”向“制販一體”轉型。

文｜《中國企業家》記者 李欣

編輯｜米娜

近幾年，一股關于“自有品牌”的浪潮正在零售界涌起。

早期，押注者多為外資零售巨頭，如開市客的Kirkland Signature，山姆旗下的Member's Mark，以及門店產品約90%都為自有品牌的奧樂齊。2017年后，盒馬、永輝、胖東來、叮咚買菜、天虹百貨等本土企業加入競爭，雖然啟動較晚，但是發展迅猛。

之后，中國本土商超加速從“渠道商”向“制販一體”轉型，他們在制造業供給過剩的當下，漸漸掌握話語權，并參與到傳統供應鏈關系中，開發出鏈路更短、效率更高、更符合渠道消費偏好的產品。

到了2025年，這股自有品牌熱度始終有增無減。

1月，永輝超市發公告稱，將成立自有品牌供應鏈的全資子公司浙江輝聯供應鏈有限公司，加快自有品牌的發展進程。在股東大會上，葉國富提到，永輝調改門店中的自有品牌銷售占比，未來要增長至40%。這一趨勢也擴散到了量販折扣業態領域，3月，鳴鳴很忙亦宣布試水自有品牌，推出“紅標”和“金標”系列，計劃到年底覆蓋20%的SKU（庫存單位）。

針對這一趨勢，一位零售業的投資人對《中國企業家》分析稱，零售商做自有品牌本質上是在做品類管理，是為了向消費者提供更優質的品類和解決方案，而從長遠來看則是為了提升銷量。當下，對零售商而言，自有品牌是一門必修課，做自有品牌未必一定更好，但不做肯定不行。

若復盤零售商孵化自有品牌的路徑，大多會選擇統一命名、統一品牌強化認知，并作為一種差異化、性價比的可選項，固定在零售商自有渠道中，服務該渠道的消費者。這并不難理解，畢竟自有商品的開發初衷是為了滿足自身渠道的需求。

然而，叮咚買菜卻在自有品牌建設上選擇了截然不同的道路——從品牌命名上弱化與平臺的關聯性，以獨立子公司的方式開發生產，并推動自有品牌從叮咚買菜這單一平臺陸續走向全渠道銷售。

外界亦將叮咚買菜“翻盤”的原因之一歸結于自有品牌——在“貨”的層面，建設包含預制菜、米面制品等高毛利的自有品牌商品，提升自有品牌的銷售額占比，繼而提升了利潤空間。

據叮咚2024年年報，自有品牌商品貢獻了約20%的總GMV（商品交易總額），按全年255.574億元計算，自有品牌GMV就超過51億元。其中，聚焦米面制品的“良芯匠人”2023年GMV就已達到5億元，2024年GMV約6億元。

2025年5月，叮咚買菜宣布將原有商品開發中心徹底重構為10個獨立事業部，涵蓋商品、品控、運營等核心職能，每個事業部都由公司高管直接掛帥。據悉，這10個獨立事業部分別按蔬菜豆制品、水果、水產、肉禽蛋、日配冷凍等10個大品類進行劃分。此舉或將進一步推進其在自有品牌方向的探索。

在自有品牌成為必選項的當下，還有很多技術性的難題各家平臺都在探索，如從哪些品類切入，自有品牌與主品牌的關系等，叮咚的探索可作為一個解剖的樣本。

做什么：從非標品切入

叮咚買菜決定做自有品牌的時間，要追溯至2020年4月。彼時，叮咚買菜副總裁申強還兼任著研究院院長，他首次在內部提議做自有品牌，因為總覺得叮咚目前的商品結構似乎缺了些什么。

在經過多輪深入的產品梳理之后，包括他在內的許多高層都認識到，叮咚買菜與喬氏超市產品所具備的那種獨特性與創新性有一定差距。

喬氏超市，由喬·庫隆布于1967年在美國加州創立，許多華人稱之為“缺德舅”（Trader Joe's諧音），是美國社區連鎖食品超市代表，以自有品牌為主體。

2016年，《財富》披露喬氏超市坪效（每平方英尺的銷售額）約為1750美元。相比之下，開市客約為1200美元，全食超市約為850美元，山姆會員店約為700美元，沃爾瑪超市約為400美元。業內稱喬氏超市為“坪效之王”。

申強認為，喬氏超市的特點之一是“不賣沒有顯著客戶價值的產品”，且因為其目標客戶是受過高等教育的中低收入人群，所以喬氏超市會為每款商品制作個性化的標簽，突出其價值。

叮咚買菜副總裁申強

“它90%都是自有產品。從配料、包裝、油彩筆手寫的產品故事等方面打造的獨特性，是別的商超抄都抄不來的。”申強說。

于是他在內部提議，想做出差異化，叮咚也應該建設自有品牌。

彼時，叮咚買菜還未建設商品規劃部門，而是由商品中心的各個采購開始按品類分析，哪些品類擁有做自有品牌的潛力，這輪分析后，內部形成了一個共識：先從相對優勢的部分生鮮品類開始。

因為自創立起，叮咚買菜便采用前置倉模式，布局貼近消費者，覆蓋周邊1～3公里，聚焦“廚房買菜”場景，以生鮮鮮活為亮點，多品類覆蓋。前置倉的優勢也恰在于配送時效性高，且能夠保證生鮮產品的新鮮度。

于是，2021年7月，“日日鮮”——一個主要覆蓋牛奶、蔬菜等生活類必需品，主打上架后只限當日銷售的自營品牌上線了。申強解釋，“日日鮮”恰能發揮叮咚冷鏈方面優勢，亦是“鮮心智”的實際延伸。

這也是一個迎合消費需求的必要跟進。

一方面，受到傳統的飲食習慣影響，中國消費者更偏愛新鮮蔬菜，生鮮是社區消費中需求最高頻、復購率最強的剛需品類，日日鮮“不賣隔夜菜”的標簽是對消費偏好的強化；另一方面，不少傳統的商超均早已開始通過“日日鮮”“每日鮮”強化商品獨特性，并通過特色包裝來打造差異化。

一些零售商的日日鮮產品的復購率也很高，有的甚至達到普通菜品的2倍，對銷量也有一定的帶動作用。

在日日鮮之后，隨著自有品牌業務的推進，叮咚內部同步調整架構，規劃出了供應鏈公司叮咚谷雨，專門負責自有食品制造的板塊，并逐步覆蓋肉類、米面制品、豆制品、烘焙制品及預制菜等非標品。早期，申強和公司幾位高管一起協助規劃了叮咚谷雨。

為何要從非標品陸續切入自有品牌？申強的回答是，標品有包裝，消費者在線下貨架上接觸實物后能獲得直觀感受，這也是其他友商在做自有品牌時的優勢之一，而生鮮類剛需產品對冷鏈要求極高，這恰好是主攻前置倉的叮咚所擅長的，且經過前幾年的積累，已占領了部分消費者的心智。

怎么做：獨立公司運作

過去在行業里，大多數傳統商超與生鮮電商推出自有品牌時，會直接采用零售商的品牌名作為核心自有品牌名稱。例如，盒馬自有品牌以“盒馬牌”或“盒馬MAX”命名，永輝的自有品牌命名為“永輝優選”，胖東來自有品牌商品亦有專用標識及logo（DL），7-11便利店則多采用“7”字開頭，如“7-Select”，logo也形似7-11主品牌。

此舉能使消費者與主品牌建立聯想并產生信任，促進消費者更快完成從知道到購買的閉環。但當自有品牌出現質量問題時，消費者也會直接對零售商的信譽產生質疑。

而叮咚在部分自有品牌的命名方式上，則走了另外一條路——弱化與叮咚買菜之前的聯系，使其以獨立品牌的形象進入消費者視野。比如谷類品牌“良芯匠人”“有豆志”“山澗柴火”、快手菜品牌“蔡長青”“拳擊蝦”、烘焙品牌“保蘿工坊”、黑豬肉品牌“黑鉆世家”等。

良芯匠人系列商品生產線

而這種從命名環節就與平臺“解綁”的選擇，則與叮咚的自有品牌規劃密切相關——叮咚買菜的自有品牌不想做個“替代方案”，未來，希望以獨立品牌形象走到更廣的市場。

“若采用與平臺深度綁定的命名方式，消費者在看到該定制品時，更多會聯想到高性價比，會認為是渠道專屬滿足基本需求的替代品。他可能會因高性價比而選擇到該渠道消費。但這個定制品牌則難走出這個渠道。”叮咚買菜副總裁、谷類事業部CEO柏林甫向《中國企業家》解釋稱。

而相較于自有品牌，叮咚內部常稱自有品牌為獨立品牌。所謂獨立，一方面是因為未來其要走出叮咚，拓展全渠道銷售；另一方面是，叮咚在建設獨立品牌時，打造了不同的事業部，各個事業部完全獨立，分屬不同的子公司管理，叮咚買菜是以食品公司的架構來培育自有品牌。

其中，“良芯匠人”“有豆志”兩品牌歸屬谷類事業部，隸屬于上海美麗早晨食品科技有限公司；“黑鉆世家”則歸于肉類事業部，隸屬于上海好客田園食品科技有限公司。

申強認為，公司化的生產更能讓每個負責人將這個地方當成一個創業平臺。

因此，在選擇叮咚谷雨旗下的自有品牌負責人時，叮咚更會將橄欖枝拋給食品行業從業者，而非零售業。“比如肉類事業部更需要一個懂生產管理，對產品源頭把控較強的負責人。谷類負責人，我們則希望他做過品牌、產品，有一定的海外背景。”申強解釋道。

柏林甫就是符合這一畫像的人。在加入叮咚買菜之前，清華畢業的他先后供職過寶潔、華彬集團和雀巢等頭部消費公司，也曾自己創業。2021年，他加入叮咚負責谷類事業部。

隨著獨立品牌以獨立子公司的模式出現，叮咚買菜與這些獨立品牌之間的關系，逐漸轉變為類似渠道與供應商的關系，并且在渠道內部，它們還要與全國性品牌展開同臺競爭。

據悉，叮咚自有品牌產品在上線前都要經過一個“雷達圖”的測試。這是一個包含了原料、生產工廠、生產工藝、產品故事、價格等多個維度的圖。

“當這個雷達圖顯得非常不均，或者某個方面有重大缺陷時，這個商品就必須暫緩上市。一款產品必須在內部預演過，它比同類全國品牌更有亮點才能上線。如果是約等于或者小于全國品牌，就沒必要上線。”

未來：能否走出主品牌

以食品公司為定位，弱綁定主品牌的背后，是自有品牌終有一天會跳出叮咚買菜的渠道。

可走出站外并非易事，從0到1孵化全國性品牌所面臨的是系統性挑戰：一是品牌認知不足，自有品牌脫離零售商標簽，初入新渠道難以快速獲得消費者信任；二是全渠道拓展后，自有品牌將直面已占據用戶心智且滲透率高的全國性品牌，如何做出差異化和獨特性是關鍵難題；三是食品領域競爭激烈，單一品牌難以樹立獨特壁壘，如何憑借相對質價比戰略突出重圍，也是亟待解決的問題。

野心如何落地？柏林甫以良芯匠人的“出走”路徑為例，復盤了一個零售商的自有品牌摸索全渠道拓展銷售的探索過程。

從2023年開始，叮咚買菜的自有品牌良芯匠人開始渠道外拓，從叮咚出走到了淘寶、京東、抖音等線上渠道，并逐步布局線下聯華、七鮮、永輝等KA（重要客戶）渠道。

彼時，內部判斷良芯匠人適合“出走”的原因有二：一是其大單品已在站內得到驗證，在華東市場積累了品牌聲量；二是內部團隊具備獨立的產品規劃和自研能力，并建有兩家自建工廠，同時有穩定合作的代工廠提供加工支持。

作為團隊負責人，柏林甫也認為，已經到了去競爭更激烈的環境里，驗證良芯匠人的產品力的階段。但即便如此，他亦擔心，如何讓消費者在新渠道中選擇并青睞良芯匠人這個新品牌。

他做了兩個探索：第一步，是盡可能將產品分銷到更多的渠道，使良芯匠人曝光在更多消費者面前；第二步是在銷售終端，要避免與已在消費者心智精準占位的全國品牌硬碰硬。

比如，在線下KA渠道，對于水餃、湯圓等產品，大眾會優先選擇思念、三全、灣仔碼頭等知名品牌，因此良芯匠人在KA渠道鋪貨時，會避開這樣有較強品牌心智的品類，率先布局諸如餅類產品、韭菜合子等已在叮咚站內得到驗證的，賣得還不錯的產品。

與全國性品牌站在同一起跑線后，叮咚買菜這一“孵化”渠道自身的數字化能力，能夠支撐良芯匠人持續跟蹤全渠道的消費者反饋，主動調整商品，這也成為良芯匠人在全渠道中的競爭點。

自有品牌出走叮咚，拓展全渠道體系這件事一直在持續推進中。2024年11月，“黑鉆世家”在上海開出探索性的肉類專門店，2025年目標增至15～20家。良芯匠人產品亦出海直供美國、加拿大、澳大利亞的華人超市。

除了C端外，自有品牌背后的獨立食品公司也在進入B端，驗證能力。2022年，叮咚谷雨進入B端預制菜，針對酒店、餐飲等需求定制化改造，“良芯匠人”“有豆志”兩品牌所隸屬的上海美麗早晨食品科技有限公司，已與永輝、聯華、七鮮等國內知名品牌客戶達成合作。

目光從叮咚轉向整個零售市場，也有一些曾作為渠道替代方案的自有品牌，正逐漸走出孵化渠道，開拓新市場。

例如，盒馬自有品牌商品于2024年6月入駐美國大華超市和北美亞米網站，成為本土商超自有品牌首次大規模出海案例。胖東來則通過“幫扶模式”，將自有品牌產品引入永輝、步步高等第三方零售渠道。

這些變化表明，零售商不再將自有品牌視為門店附屬品，而是作為具有獨立價值和增長潛力的核心品牌資產進行培育，未來或將成為一種大趨勢。不過，任何自有品牌的成功都需平衡產品獨特性、供應鏈控制力與消費者洞察，出走亦并非適合所有渠道的自有品牌，但可以確定的是，無論渠道如何變化，商品力始終是可持續競爭的關鍵壁壘。