前言：

北京時間2025年7月17日，全球零售行業發生重磅震動。

消息公布后，Seven & i股價應聲暴跌，東京交易所早盤跌幅一度超8%，反映出市場對交易流產的強烈反應。這場橫跨太平洋的巨頭博弈，不僅令全球便利店格局重構計劃擱淺，更暴露出跨國并購中難以彌合的戰略裂痕。

01巨頭博弈背后的拉鋸戰

事實上，這個結果是意料之外，情理之中。雙方拉鋸已久：

2024年8月，ACT首次提出收購意向，報價385億美元，每股2200日元，但遭Seven & i董事會以“嚴重低估價值”為由斷然拒絕。此舉引發投資者分歧，Seven & i股價單日上漲5.2%，反映市場對交易潛力的期待。

2024年10月，ACT將報價提升22%至470億美元，每股2600日元，溢價47.6%，并承諾保留日本門店以緩解反壟斷擔憂。日本財務省隨即啟動審查，Seven & i則以“戰略分歧”拖延回應，同時秘密推進管理層收購（MBO）自救計劃。

2025年2月，Seven & i的MBO計劃因主要資方伊藤忠商事退出而流產，導致股價單日暴跌11.7%，創年內新低。ACT趁機施壓，提出支付12億美元反向終止費，并承諾剝離重疊門店。

2025年3-6月，雙方矛盾升級，談判陷入僵持，信任崩塌開始“扯頭花”。

二者雖就反壟斷剝離達成原則共識，但Seven & i被指在盡調中隱瞞美國業務數據、高管缺席關鍵會議，甚至將東京會談降級為“聲明宣讀會”。ACT創始人Alain Bouchard在信中痛斥對方實施“精密設計的混淆與拖延策略”。

ACT作為加拿大跨國便利店巨頭，由企業家阿蘭·布沙德（Alain Bouchard）于1980年在魁北克拉瓦爾創立，以“睜一只眼閉一只眼”的紅色貓頭鷹為品牌標識。通過40余年持續并購，公司從一家本土便利店發展為覆蓋31個國家、超1.67萬家門店的全球第二大便利店運營商，旗下擁有Circle K、Couche-Tard、Statoil等品牌。

其商業模式核心在于“收購-整合-增效”：例如2003年以11.2億加元收購Circle K躍升北美第四大運營商，2012年以28億美元吞并挪威Statoil奠定歐洲市場根基。2024財年營收達693億美元，雇員近15萬人，市值穩居加拿大零售業首位。此次對Seven & i的470億美元收購嘗試，正是其通過資本整合重塑全球便利店格局的終極野心——若成功，將誕生覆蓋102國、市場份額近19%的超級巨頭。

這場歷時近一年的拉鋸戰中，ACT通過分階段提價策略（385億→470億美元）和反壟斷預案（承諾剝離門店、支付12億美元反向終止費）逐步施壓；而Seven & i則以資本運作組合拳回應——包括分拆北美業務上市、啟動2萬億日元股票回購、更換CEO等舉措，試圖提升估值抵御收購。

2025年7月初的東京會議成為壓垮交易的最后一根稻草。

Seven & i管理層在預定3小時的會議中僅出席50分鐘，且拒絕回答行業動態問題，全程朗讀預設聲明；ACT創始人Alain Bouchard在信中痛斥：“這證實了貴方從未意圖真誠推進交易”；Seven & i則反擊稱ACT“忽視日企決策程序”，單方面設定談判節奏。

市場用腳投票。消息公布后，Seven & i股價在東京早盤暴跌9.6%至11,997.5日元，市值單日蒸發超44億美元。這場博弈的終結，不僅折射出日資企業對控制權的執守，更揭示了跨國并購中文化隔閡與治理邏輯沖突的不可調和。資本雄心遇上本土防御，再高的溢價也難填信任鴻溝。

02資本雄心難越三大鴻溝

雙方的核心爭議焦點主要集中在以下三點。

1.盡職調查僵局

Couche-Tard在致Seven & i董事會的公開信中控訴，對方在盡調過程中實施了“精密設計的混淆與拖延策略”。最直接的沖突爆發因為關鍵高管缺席東京和達拉斯會議，據稱，原定3小時的會議被壓縮至不足一半時間，Seven & i高管全程“嚴格按腳本執行”，回避行業動態提問。

據透露盡管多次索要美國業務（Seven-Eleven Inc.）的核心數據，但所獲文件始終缺乏供應鏈成本、區域利潤率等關鍵經營信息，致使估值模型無法完善。這種“系統性信息屏蔽”被Couche-Tard視為對股東利益的背叛，而Seven & i僅以“曲解事實”輕描淡寫回應。

2.戰略愿景沖突

雙方對未來發展路徑的認知存在本質沖突。Couche-Tard堅信全球一體化整合是唯一出路——合并后將形成覆蓋102國、超10萬家門店的便利店帝國，市場份額逼近19%，通過采購協同與數字化升級釋放規模效應。

而Seven & i在新任美籍CEO Stephen Dacus（沃爾瑪背景）主導下，正全力推進“精益化改革”：剝離54億美元超市業務、啟動2萬億日元股票回購、分拆北美業務上市，并強調區域定制化商品策略比跨國整合更能釋放價值。這種戰略分歧延伸至反壟斷解決方案：盡管Couche-Tard宣稱已獲多方對剝離1.4萬家重疊門店的收購意向，但Seven & i堅持質疑其低估了FTC監管風險，認為北美業務分拆獨立上市才是最優解。

3.文化信任的難解

公開信中最犀利的指控直指Seven & i的“公司治理缺陷”——Couche-Tard創始人Alain Bouchard痛斥對方行為“嚴重損害股東利益”。這種指責源于深層的文化沖突：Seven & i認為Couche-Tard“忽視日企決策程序”，單方面設定談判節奏；而Couche-Tard則將日方的集體決策機制解讀為“刻意拖延”。

更深層矛盾在于控制權歸屬——當Couche-Tard提出折中方案（收購100%海外業務+40%日本業務）時，Seven & i創始家族伊藤氏仍視其為對本土控制權的侵蝕。

這筆本可成為日本史上最大外資收購案的流產，為期待日本企業治理開放的投資者潑下冷水。盡管日本近年修訂《公司治理準則》強化股東權益，但Seven & i的防御策略——從拒絕盡調、高管缺席會議到指責ACT“忽視日企決策程序”——暴露出日本企業深層的文化護城河：管理層對股東價值提升的淡漠遠甚于控制權保衛。

Ortus Advisors日本股票策略主管Andrew Jackson指出：“日本保護主義的護城河令Couche-Tard難以跨越。考慮到Seven & i作為日本最成功的跨國企業之一及其迅速凝聚的內部共識，這筆交易本就極難成功。”

03Seven & i的獨立之路與ACT的全球野心

加拿大巨頭Alimentation Couche-Tard（ACT）絕非普通零售商。創始人阿蘭·布沙德（Alain Bouchard）自1980年在魁北克拉瓦爾創立首家便利店起，便以“收購-整合-增效”為核心模式，將紅色貓頭鷹標識推向全球。40余年間，它通過11次關鍵并購躍居全球第二大便利店運營商：

2003年以11.2億加元吞并Circle K，奠定北美根基；2012年斥資28億美元收購挪威Statoil，打開歐洲市場；如今業務覆蓋31國、超1.67萬家門店，旗下擁有Circle K、Couche-Tard等品牌，2024財年營收達693億美元。

此次470億美元收購Seven & i的野心，旨在打造覆蓋102國、市場份額19%的全球便利店霸主。ACT的商業模式始終圍繞“規模即話語權”——通過集中采購與數字化協同壓降成本，其北美門店毛利率常年維持在行業均值以上。

我們再回看Seven & i，盡管近期財報亮眼，Seven & i的危機已漸漸浮現。

2025年3-5月Seven & i季度營業利潤增長9.7%至651億日元（4.45億美元），但這一“佳績”主要依賴非核心資產出售（伊藤洋華堂超市業務），美國本土7-Eleven門店利潤實際下滑1.6%，且日本便利店數量已連續22個月萎縮。

全球擴張之路也遇阻，北美區域潰退，截至2024年8月，美國商品銷售額連續12個月同比下降，被迫關閉444家門店；在中國本土便利店崛起的趨勢下，7-Eleven逐漸掉隊，門店數不敵本土美宜佳。雖然面對嚴峻的市場環境其母公司在積極調整，相繼實施“非24小時營業”與降價策略，但對品牌發展起到作用甚微，發展頹勢也未得到有效緩解。根據其母公司發布的2024年上半財年業績報告，營業利潤同比下滑22.4%至1870億日元。

為抵御收購并自救，Seven & i祭出三重變革：

領導層洗牌，2025年4月任命美籍CEO Stephen Dacus（沃爾瑪背景），替換日籍社長井阪隆一，試圖以“精益化改革”提升效率。

業務斷腕重組，以8147億日元向貝恩資本出售超市業務“YORK Holdings”，剝離非核心資產；計劃2026年分拆北美7-Eleven業務上市，宣稱可“釋放獨立價值”。

為了安撫股東，還啟動了2萬億日元股票回購計劃，承諾2030年前完成，試圖抵消收購流產的股價沖擊。行業研究分析師Lea El-Hage指出，收購終止將使Seven & i管理層面臨更大業績壓力。“其8月的戰略更新將至關重要，需證明獨立計劃比拒絕的收購案創造更大價值”。

ACT的退出，表面是跨國并購的文化敗局，實則是Seven & i治理模式與全球競爭力的終極試煉。若將2萬億日元回購與北美分拆上市作為底牌，新任CEO Dacus的“精益化改革”能否激活7-Eleven的全球基因？答案將決定這家百年企業走向重生，或淪為本土化困獸。便利店之王的王座下，從未如此荊棘密布。