蔚來汽車，這家曾經以用戶至上理念脫穎而出的新能源汽車企業，近期再次吸引了業界的廣泛關注。其內部正經歷一場前所未有的深刻變革，旨在通過優化品牌架構與組織體系，加速資源協同，以實現創始人李斌定下的“2025年四季度盈利”的宏偉目標。

2025年5月，蔚來汽車內部的一系列調整措施逐步浮出水面。據報道，蔚來已決定將旗下的子品牌樂道與螢火蟲深度整合至主品牌體系之中。具體而言，樂道的多個核心部門，如產品研發、用戶服務及區域銷售等，被拆解并直接并入蔚來的兩大核心集群：產品設計與研發集群（PD&D）及用戶服務與體驗集群（UE）。此番調整不僅深化了資源整合，還進一步提升了管理效率。

在安徽合肥的蔚來汽車電動車生產線上，工人們正緊鑼密鼓地工作，為企業的變革提供堅實的生產支持。此次整合行動中，樂道與螢火蟲雖在品牌層面保持獨立，但其研發、銷售、服務等職能已被拆解為蔚來體系內的專業化模塊，實現了資源共享與市場策略的協同執行。

值得注意的是，蔚來汽車在此次調整前已對區域銷售體系進行了重新布局。天津、大連、杭州等地的區域總經理開始兼任樂道對應區域的負責人，偏遠地區的銷售業務甚至由蔚來總經理直接接管。這一舉措進一步強化了銷售網絡的整合與協同。

回顧4月初，樂道原總裁艾鐵成因L60車型銷量未達預期而主動離職，其職位由蔚來能源業務負責人沈斐接任。沈斐在蔚來換電網絡的建設中發揮了關鍵作用，此次跨界掌舵樂道銷售，被外界視為蔚來試圖將能源服務優勢轉化為子品牌差異化競爭力的戰略舉措。

然而，蔚來汽車此次變革的緊迫性不容忽視。面對2025年44萬輛的銷量目標與四季度盈利的承諾，蔚來在前四個月僅實現了65994輛的銷量，完成預期目標面臨巨大挑戰。為此，李斌在內部推行了“基本經營單元（CBU）”機制，要求各部門明確投資回報率（ROI）指標，并將高管薪酬與股權激勵掛鉤，同時啟動了組織瘦身計劃，以極端成本控制舉措確保盈利目標的實現。

盡管蔚來的整合邏輯看似清晰，即通過資源共享降低成本，利用多品牌覆蓋不同價格帶市場，與主品牌形成互補。然而，實際操作中卻暴露出了一系列問題。樂道L60銷量疲軟凸顯出新品牌認知度不足的短板，銷售團隊經驗欠缺、電池供應瓶頸等問題仍未得到徹底解決。此前，某地區樂道店長還出現了“假傳圣旨”的情況，要求員工購買樂道產品，這一事件進一步暴露了蔚來在追求增長過程中對員工素質把控的欠缺。

組織整合后的隱性內耗也成為蔚來面臨的一大挑戰。穆勝咨詢公司指出，部門合并或領導兼任并不能從根本上解決問題，大部門內部依然可能存在職能或業務的重疊與沖突，內耗問題依然難以消除。長期來看，這種內耗可能會產生巨大的成本，影響企業的整體發展。

當前，蔚來汽車正處于與時間賽跑的關鍵時刻。若整合成功，其多品牌協同效應有望為行業提供“降本不降質”的新模板；若失敗，則可能陷入規模擴張與資源稀釋的惡性循環。李斌將賭注押在了組織效率的質變上，而蔚來能否走出眼下的困境，也將深刻影響中國汽車行業的未來走向。