沃爾瑪中國宣布，劉鵬已正式加入并擔(dān)任山姆會員店業(yè)態(tài)總裁，直接向沃爾瑪中國總裁及首席執(zhí)行官匯報。此次任命被視為沃爾瑪持續(xù)加大中國市場投資、推動業(yè)務(wù)升級的重要舉措。不到一年前，山姆中國剛剛經(jīng)歷高層變動，此次調(diào)整標(biāo)志著其戰(zhàn)略布局進(jìn)入新階段。

原沃爾瑪副首席執(zhí)行官兼山姆中國總裁文安德于今年初退休后，由國際部營運高級副總裁Jane Ewing暫代職責(zé)。隨著劉鵬的到任，Jane Ewing將于年底結(jié)束外派任期返回國際部。過去一年間，山姆中國在代理總裁領(lǐng)導(dǎo)下加速擴張，門店數(shù)量突破60家，覆蓋25個城市，年營收逼近千億元規(guī)模。但與此同時，選品策略調(diào)整引發(fā)的會員爭議與品控問題，使其面臨品牌價值修復(fù)的緊迫任務(wù)。

新任總裁劉鵬的零售生涯橫跨實體與電商領(lǐng)域。2007年從海爾離職后，他加入蘇寧分管核心業(yè)務(wù)部門，經(jīng)歷國美蘇寧競爭白熱化階段。2012年短暫任職麥德龍后，于2015年轉(zhuǎn)戰(zhàn)阿里，歷任天貓國際總經(jīng)理、B2C零售事業(yè)群總裁等要職。在阿里期間，他主導(dǎo)搭建進(jìn)口業(yè)務(wù)矩陣，使天貓國際在2019年占據(jù)跨境進(jìn)口市場35%份額。2024年離職創(chuàng)業(yè)后，此次重返零售業(yè)巨頭引發(fā)行業(yè)關(guān)注。

山姆會員店自1996年進(jìn)入中國以來，歷經(jīng)多次戰(zhàn)略調(diào)整。2012年文安德接掌后，堅持大店模式與會員制收費，通過精簡SKU至3500個、聚焦高價值商品等策略，成功塑造中高端市場形象。其任內(nèi)門店數(shù)量從個位數(shù)增至51家，會員數(shù)突破860萬，貢獻(xiàn)沃爾瑪中國重要業(yè)績。但快速擴張帶來管理挑戰(zhàn)，近三年大量互聯(lián)網(wǎng)背景人才引入，使內(nèi)部風(fēng)格趨向"內(nèi)卷化"。

2025年成為山姆中國關(guān)鍵轉(zhuǎn)折點。代理總裁Jane Ewing推動供應(yīng)鏈國產(chǎn)化改革，通過壓縮采購成本、優(yōu)化物流體系實現(xiàn)降本增效。但選品策略調(diào)整引發(fā)會員不滿，太陽餅等口碑商品被大眾品牌替代，疊加食品安全事件，導(dǎo)致部分消費者退卡。這種本土化陣痛反映出全球化品牌平衡成本與品質(zhì)的艱難抉擇。

行業(yè)分析師指出，山姆模式成功源于三大要素：差異化商品組合、全渠道便利性及會員信任體系。但中國消費者更看重"嚴(yán)選"屬性，與美國市場注重性價比的需求存在差異。這種認(rèn)知錯位在電商價格戰(zhàn)背景下尤為突出，直播電商的亂象使部分用戶轉(zhuǎn)向確定性更強的線下消費，卻對山姆商品變化產(chǎn)生強烈反差。

新帥劉鵬面臨雙重使命：在保持年均8-10家開店速度的同時，修復(fù)供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型帶來的品牌損傷。其跨境電商經(jīng)驗與全渠道運營能力被寄予厚望，特別是線上業(yè)務(wù)已貢獻(xiàn)52%-53%銷售額的背景下，如何深化數(shù)字化服務(wù)成為關(guān)鍵。沃爾瑪中國區(qū)總裁朱曉靜強調(diào)，消費者行為已發(fā)生根本轉(zhuǎn)變，對品質(zhì)、價值、體驗的極致追求既是挑戰(zhàn)也是機遇。