美妝行業(yè)近日因一場價值332億元的重大交易掀起波瀾。全球美妝巨頭歐萊雅以40億歐元收購開云集團(tuán)旗下Creed、古馳、巴黎世家三大奢侈品牌50年美妝授權(quán)，并釋放出與阿瑪尼集團(tuán)洽談合作的信號。這一系列動作被業(yè)內(nèi)視為歐萊雅在行業(yè)分化期主動發(fā)起的“奢侈美妝生態(tài)控制權(quán)爭奪戰(zhàn)”，標(biāo)志著高端美妝市場格局迎來新一輪洗牌。

此次收購的核心邏輯遠(yuǎn)超簡單的品牌代理權(quán)獲取。歐萊雅通過“50年長期授權(quán)”條款，鎖定了未來半個世紀(jì)的核心奢侈資源，既規(guī)避了短期合作的不確定性，又為競爭對手設(shè)置了難以逾越的壁壘。數(shù)據(jù)顯示，單價200歐元以上的小眾高端香氛市場增速是整體香水品類的3倍，Creed在天貓千元以上香水銷量榜中占據(jù)兩席，其450美元一瓶的新品穩(wěn)居奢牌定位。歐萊雅此前僅靠伊索單點突破高端香氛市場，此次將Creed納入麾下后，形成“伊索+Creed”雙品牌矩陣，覆蓋不同層次高端消費需求，完善了高端產(chǎn)品版圖。

歐萊雅的運營模式在此次收購中再次得到驗證?；仡櫚斈崦缞y的發(fā)展歷程，加入歐萊雅后僅4年銷售額便突破5億歐元，核心在于歐萊雅將奢侈品牌的“調(diào)性優(yōu)勢”與自身“渠道、營銷、供應(yīng)鏈能力”深度融合。面對古馳、巴黎世家等品牌，歐萊雅憑借全球30萬個銷售網(wǎng)點和成熟的數(shù)字化營銷體系，能夠快速將品牌勢能轉(zhuǎn)化為市場份額。開云集團(tuán)選擇合作，正是看中了歐萊雅在“奢牌美妝運營”上的獨特能力——在行業(yè)運營成本同比增長3.5%的背景下，歐萊雅通過精細(xì)化運營實現(xiàn)了“調(diào)性不降、利潤提升”的平衡。

與歐萊雅的高端化布局形成鮮明對比的是雅詩蘭黛的業(yè)績困境。2025財年，雅詩蘭黛全年有機(jī)凈銷售額同比下滑8%，營業(yè)利潤虧損7.85億美元，中國市場同比下滑6%。盡管海藍(lán)之謎、TomFord等高端品牌奮力支撐，仍難改整體頹勢。反觀歐萊雅，前三季度銷售額達(dá)328.07億歐元，可比增長3.4%，北亞市場結(jié)束兩年停滯實現(xiàn)0.5%正增長，高端化妝品部的復(fù)蘇成為關(guān)鍵引擎。這種對比直接印證了歐萊雅“多品牌矩陣+生態(tài)協(xié)同”路線的有效性。

歐萊雅的戰(zhàn)略優(yōu)勢體現(xiàn)在其“收購-孵化-協(xié)同”的閉環(huán)模式上。收購專業(yè)護(hù)發(fā)品牌ColorWow后，與旗下卡詩共享沙龍渠道；拿下皮膚科學(xué)美容品牌Medik8，補(bǔ)充修麗可所在的功效護(hù)膚賽道，形成“高端美妝+專業(yè)護(hù)理”立體布局。當(dāng)雅詩蘭黛還在為TomFord整合效果焦慮時，歐萊雅高端化妝品部在中國大陸市場的增速已連續(xù)兩個季度超整體美妝市場，蘭蔻、赫蓮娜的明星產(chǎn)品創(chuàng)新更帶動事業(yè)部復(fù)蘇，多品牌生態(tài)的優(yōu)勢持續(xù)釋放。

在與開云集團(tuán)的合作中，歐萊雅的戰(zhàn)略定位從“品牌管理者”升級為“奢侈美妝生態(tài)構(gòu)建者”。除拿下三大品牌50年美妝授權(quán)外，雙方還約定共同探索“健康長壽科學(xué)領(lǐng)域”，意味著歐萊雅將跳出化妝品本身，圍繞奢侈品牌的“生活方式屬性”拓展多元場景。產(chǎn)品端融合古馳時尚基因推出聯(lián)名彩妝、香氛；渠道端借助開云線下精品店觸達(dá)高凈值人群；營銷端通過“美妝+時尚秀場”“美妝+藝術(shù)展覽”強(qiáng)化奢侈調(diào)性，構(gòu)建起對手難以復(fù)制的生態(tài)壁壘。

這一轉(zhuǎn)型契合行業(yè)發(fā)展趨勢。埃森哲數(shù)據(jù)顯示，奢侈品牌競爭已從“產(chǎn)品驅(qū)動”轉(zhuǎn)向“用戶驅(qū)動”，“內(nèi)容力+社區(qū)力”成為關(guān)鍵。歐萊雅依托多年積累的用戶數(shù)據(jù)，為奢侈品牌提供精準(zhǔn)洞察：針對中國Z世代推出個性化定制香氛，通過社交媒體打造“有溫度的內(nèi)容生態(tài)”，讓奢侈美妝從“遙不可及的符號”變?yōu)椤翱审w驗、可共鳴的生活方式”。這種運營能力既是開云等奢侈集團(tuán)選擇合作的核心原因，也是歐萊雅在高端化賽道持續(xù)領(lǐng)先的關(guān)鍵底氣。

盡管前景可期，但歐萊雅仍需應(yīng)對三大挑戰(zhàn)。首先是品牌調(diào)性與市場規(guī)模的平衡問題。奢侈品牌的核心競爭力在于“稀缺性”，而歐萊雅擅長的“規(guī)模化運營”可能稀釋品牌奢侈屬性。例如Creed以“手工制作、限量生產(chǎn)”為賣點，一旦擴(kuò)大產(chǎn)能、增加銷售渠道，可能引發(fā)老用戶不滿。如何在“規(guī)模增長”與“調(diào)性維持”間找到平衡，是歐萊雅團(tuán)隊需解決的首要問題。

其次是多品牌整合的協(xié)同風(fēng)險。歐萊雅旗下已有蘭蔻、赫蓮娜、伊索、Creed等多個高端品牌，加上未來可能合作的阿瑪尼，品牌矩陣日益龐大。如何避免內(nèi)部資源爭奪、實現(xiàn)差異化定位，考驗著管理能力。此前雅詩蘭黛因旗下品牌定位重疊，導(dǎo)致內(nèi)部競爭加劇、影響整體效率，這一教訓(xùn)值得警惕。

最后是消費環(huán)境的不確定性。雖然高端美妝抗周期能力較強(qiáng)，但如果全球經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇不及預(yù)期，高凈值人群消費意愿可能下降。中國市場作為高端美妝核心增長極，消費者需求正從“品牌崇拜”轉(zhuǎn)向“理性消費”，新興國貨高端品牌加速崛起。若不能及時調(diào)整本地化策略，歐萊雅可能錯失市場機(jī)遇。