沃爾瑪中國近日宣布一項重大人事調(diào)整：前阿里巴巴集團副總裁劉鵬正式出任山姆會員店中國區(qū)總裁，直接向沃爾瑪中國首席執(zhí)行官朱曉靜匯報。這一任命引發(fā)零售行業(yè)廣泛關(guān)注，標(biāo)志著支撐沃爾瑪中國超三分之二業(yè)績的核心板塊正式進入“互聯(lián)網(wǎng)基因”主導(dǎo)的新發(fā)展階段。

作為擁有28年零售經(jīng)驗的資深從業(yè)者，劉鵬的職業(yè)生涯橫跨傳統(tǒng)零售與數(shù)字商業(yè)兩大領(lǐng)域。從蘇寧電器到阿里巴巴，他親歷了中國零售業(yè)從線下實體到線上電商，再到全渠道融合的完整轉(zhuǎn)型周期。在阿里巴巴任職期間，劉鵬主導(dǎo)搭建的跨境供應(yīng)鏈體系尤為引人注目，其團隊成功引入近2.5萬個海外品牌，其中八成為首次進入中國市場，使天貓國際在2019年第四季度以35%的市場份額穩(wěn)居行業(yè)首位。

山姆會員店近年來的擴張速度令人矚目，近五年門店數(shù)量實現(xiàn)翻倍增長，相當(dāng)于過去二十年的總和。這種高速擴張背后，品控體系與供應(yīng)鏈管理面臨嚴(yán)峻考驗。2024年7月，一款普通商超常見的休閑食品引發(fā)消費者對選品標(biāo)準(zhǔn)的質(zhì)疑，暴露出本土化改造過程中出現(xiàn)的定位偏差。數(shù)據(jù)顯示，山姆中國2024年會員增長速度較2023年下降24個百分點，線上GMV增速僅為25%，明顯落后于盒馬X會員店的65%和京東七鮮的50%。

新任總裁面臨的挑戰(zhàn)具有多重維度。在商品策略層面，需要平衡“高端定位”與“大眾化選品”的矛盾，既要保持性價比優(yōu)勢，又要重建商品獨特性。供應(yīng)鏈體系方面，既要推進國產(chǎn)化改造降低運營成本，又要維持國際品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)。數(shù)字化運營領(lǐng)域，則需解決線上線下數(shù)據(jù)割裂、庫存不同步等痛點，提升全渠道用戶體驗。會員服務(wù)體系更需突破現(xiàn)有積分返利模式，通過專屬導(dǎo)購、健康管理等增值服務(wù)強化會員粘性。

劉鵬在阿里巴巴期間積累的數(shù)字化運營經(jīng)驗成為破局關(guān)鍵。其主導(dǎo)的淘鮮達“線上訂單-門店履約-即時配送”模式，實現(xiàn)配送效率提升40%的同時降低20%履約成本；搭建的精細(xì)化用戶標(biāo)簽體系，使天貓超市用戶復(fù)購率提升35%。這些創(chuàng)新實踐為山姆優(yōu)化“1小時極速達”服務(wù)、提升線上訂單履約質(zhì)量提供了可借鑒的路徑。

行業(yè)觀察家指出，山姆此次換帥折射出中國會員制零售市場的深刻變革。經(jīng)過十年跑馬圈地，行業(yè)競爭焦點正從規(guī)模擴張轉(zhuǎn)向質(zhì)量提升。中產(chǎn)消費群體對商品品質(zhì)的要求從“可用”升級為“優(yōu)質(zhì)”，對服務(wù)體驗的需求從“標(biāo)準(zhǔn)化”轉(zhuǎn)向“個性化”。這種消費升級趨勢迫使零售企業(yè)重新審視商品策略，在保持價格競爭力的同時，通過獨家商品、場景化選品構(gòu)建差異化優(yōu)勢。

新任總裁的阿里背景既是優(yōu)勢也是挑戰(zhàn)。其帶來的互聯(lián)網(wǎng)思維有助于推動山姆在數(shù)字化轉(zhuǎn)型、供應(yīng)鏈優(yōu)化等方面實現(xiàn)突破，但外資企業(yè)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓芾眢w系與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)“快速迭代”的文化差異需要妥善處理。如何在保持山姆原有品質(zhì)優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，注入數(shù)字化創(chuàng)新基因，將成為決定這場變革成敗的關(guān)鍵。

當(dāng)前山姆中國年銷售額已突破千億元大關(guān)，在沃爾瑪中國整體業(yè)務(wù)中占比超過三分之二。面對盒馬X會員店、Costco等競爭對手的加速布局，以及抖音、快手等新興渠道的跨界沖擊，這場由傳統(tǒng)零售向智慧零售的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)役，不僅關(guān)乎山姆自身的持續(xù)增長，更將重塑中國會員制零售市場的競爭格局。新帥劉鵬能否帶領(lǐng)這家美式會員制零售巨頭在中國市場實現(xiàn)二次突破，市場正拭目以待。