資本市場近日因一則公告掀起波瀾——福耀玻璃宣布，79歲的“玻璃大王”曹德旺正式卸任董事長，其子曹暉接棒。這家市值超1700億元的全球汽車玻璃龍頭，以近乎“零震蕩”的方式完成了權(quán)力交接。而同期，娃哈哈宗馥莉辭職、杉杉股份控制權(quán)爭奪等事件頻發(fā)，三家企業(yè)密集的傳承動態(tài)，將中國家族企業(yè)的代際更替問題推至臺前。

與部分企業(yè)“臨時救火”式的接班不同，福耀的傳承布局早在2011年便已啟動。曹暉未走“空降”捷徑，而是從基層銷售崗位起步，歷經(jīng)海外市場開拓、核心業(yè)務(wù)管理等關(guān)鍵崗位歷練，用十余年時間完成從執(zhí)行者到管理者的蛻變。這種“漸進(jìn)式”培養(yǎng)模式，確保了接班人對業(yè)務(wù)全鏈條的深度掌握。

更深層的保障在于制度設(shè)計。福耀構(gòu)建了職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊與家族成員協(xié)同的治理結(jié)構(gòu)，通過完善決策機(jī)制、權(quán)力制衡體系，降低對核心人物的依賴。即便董事長更迭，企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行與日常運(yùn)營仍保持連貫性。更難得的是，曹德旺倡導(dǎo)的“務(wù)實、守信、創(chuàng)新”文化與“企業(yè)公民”責(zé)任意識，在權(quán)力交接中未出現(xiàn)斷層，反而通過新老管理層的理念融合進(jìn)一步深化。

反觀部分同行，傳承困境多源于“規(guī)劃滯后”。娃哈哈宗馥莉辭職事件，暴露出家族決策與企業(yè)發(fā)展需求錯位的矛盾；杉杉股份則因創(chuàng)始人離世后股權(quán)分散，引發(fā)管理層內(nèi)耗與戰(zhàn)略搖擺。這些案例的共同點(diǎn)在于，企業(yè)未在創(chuàng)始人主導(dǎo)期建立系統(tǒng)傳承機(jī)制，待問題爆發(fā)時已錯失最佳調(diào)整窗口。

中國家族企業(yè)正迎來代際交替高峰。據(jù)統(tǒng)計，超300萬家家族企業(yè)面臨傳承挑戰(zhàn)，其經(jīng)濟(jì)貢獻(xiàn)占GDP的60%以上，涉及數(shù)千萬就業(yè)崗位。這些企業(yè)的傳承質(zhì)量，不僅關(guān)乎自身存續(xù)，更影響產(chǎn)業(yè)鏈穩(wěn)定與國民經(jīng)濟(jì)韌性。福耀的實踐提供了可復(fù)制的路徑：以長期規(guī)劃替代短期應(yīng)對，通過“能力賦能+責(zé)任問責(zé)”培養(yǎng)接班人，構(gòu)建超越個人壽命的制度體系。

民營經(jīng)濟(jì)已從“創(chuàng)業(yè)擴(kuò)張”邁入“守成創(chuàng)新”階段，能順利傳承的企業(yè)方能持續(xù)創(chuàng)造就業(yè)、推動技術(shù)迭代。當(dāng)更多家族企業(yè)理解“傳責(zé)重于傳富，授能先于授權(quán)”的邏輯，從“財富交接”升級為“基業(yè)延續(xù)”，中國經(jīng)濟(jì)的高質(zhì)量發(fā)展將獲得更穩(wěn)固的微觀基礎(chǔ)。福耀的案例證明，家族企業(yè)傳承無捷徑可走，唯有提前布局、制度護(hù)航、文化浸潤，方能跨越代際鴻溝。