近期，中國民營企業(yè)領(lǐng)域內(nèi)，家族企業(yè)傳承問題成為輿論焦點。從娃哈哈內(nèi)部矛盾頻發(fā)，到“玻璃大王”曹德旺正式卸任董事長，如何實現(xiàn)企業(yè)平穩(wěn)傳承引發(fā)廣泛討論。作為中國制造業(yè)的標志性企業(yè)，福耀玻璃的權(quán)力交接不僅關(guān)乎企業(yè)自身發(fā)展，更折射出中國第一代民營企業(yè)家集體進入“交棒期”的現(xiàn)實。

79歲的曹德旺宣布辭去福耀玻璃董事長職務(wù)，轉(zhuǎn)任終身榮譽董事長，其長子曹暉正式接任董事長一職。根據(jù)福耀玻璃公告，此次調(diào)整旨在推動公司治理結(jié)構(gòu)優(yōu)化與可持續(xù)發(fā)展。曹德旺雖退居二線，但仍將擔(dān)任公司董事及部分子公司董事長，繼續(xù)參與企業(yè)戰(zhàn)略決策。這一變動標志著這家全球汽車玻璃行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)正式開啟“二代接班”時代。

曹暉的接班之路并非一帆風(fēng)順。這位1970年出生的“創(chuàng)二代”擁有美國貝克工商管理學(xué)院教育背景，從基層車間起步，歷任福耀香港總經(jīng)理、北美玻璃工業(yè)有限公司總經(jīng)理等職，2015年起擔(dān)任副董事長。盡管曾試圖自主創(chuàng)業(yè)，但最終在父親勸說下回歸家族企業(yè)。數(shù)據(jù)顯示，今年上半年福耀玻璃在行業(yè)整體下滑背景下實現(xiàn)逆勢增長，營收同比增長16.94%，凈利潤增長37.33%，展現(xiàn)出強勁的發(fā)展勢頭。

曹德旺的退休具有雙重必然性。從個人生命周期看，79歲已遠超常規(guī)企業(yè)家活躍年齡，即便如巴菲特等國際商業(yè)領(lǐng)袖，在該階段也更多扮演戰(zhàn)略象征角色。從產(chǎn)業(yè)周期看，福耀玻璃經(jīng)過49年發(fā)展，已從福建鄉(xiāng)鎮(zhèn)小廠成長為市值超千億的全球化企業(yè)，創(chuàng)始人適時退居幕后符合企業(yè)發(fā)展規(guī)律。此次交接被視為中國民營經(jīng)濟進入新老交替階段的標志性事件。

表面順利的權(quán)力過渡下，暗藏多重挑戰(zhàn)。首當(dāng)其沖的是代際管理理念沖突。新生代管理者普遍接受系統(tǒng)化管理教育，傾向于數(shù)據(jù)驅(qū)動的決策模式，而跟隨創(chuàng)始人打天下的元老級員工更習(xí)慣指令式管理。這種差異可能導(dǎo)致執(zhí)行層面對新領(lǐng)導(dǎo)層的認同危機。如何平衡情感認同與制度建設(shè)，成為新掌門人必須解決的課題。

更深層的挑戰(zhàn)在于企業(yè)治理模式轉(zhuǎn)型。中國民營企業(yè)普遍存在“人治”特征，企業(yè)運營高度依賴創(chuàng)始人個人權(quán)威和關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。當(dāng)核心人物退出后，原有平衡被打破，新領(lǐng)導(dǎo)者既要保持企業(yè)連續(xù)性，又要推動現(xiàn)代化改革。這要求建立基于制度的治理架構(gòu)，而非單純依賴個人魅力。福耀玻璃的實踐顯示，這一過程需要處理復(fù)雜的人際關(guān)系和利益調(diào)整。

曹德旺的“退而不離”策略為傳承提供特殊路徑。他通過三個層面保障權(quán)力平穩(wěn)過渡：文化層面，推動從個人崇拜向制度認同的轉(zhuǎn)變，完善公司治理結(jié)構(gòu)；權(quán)力層面，以精神領(lǐng)袖身份為繼任者背書，公開支持重大決策；組織層面，引入職業(yè)經(jīng)理人制度，建立績效導(dǎo)向的晉升體系。這些舉措旨在削弱“人治”色彩，強化制度權(quán)威，使曹暉的領(lǐng)導(dǎo)力建立在專業(yè)能力而非家族身份之上。

福耀玻璃的傳承實踐為中國家族企業(yè)提供了重要樣本。其核心在于實現(xiàn)從“血緣繼承”到“能力繼承”的跨越，在保持家族核心價值觀的同時，完成治理體系現(xiàn)代化升級。這種轉(zhuǎn)型不僅關(guān)乎企業(yè)存續(xù)，更影響著中國民營經(jīng)濟的可持續(xù)發(fā)展。當(dāng)前，如何平衡傳統(tǒng)與創(chuàng)新、情感與制度，成為橫亙在所有傳承企業(yè)面前的共同命題。