商業世界的起伏，如同四季更迭，既考驗著企業對外部環境的適應力，也檢驗著內部組織的韌性。在市場周期的浪潮中，有的企業乘風破浪，有的則被浪潮吞噬，而決定這一切的，往往是組織能否在壓力下保持結構穩定。
以近十年消費市場為觀察樣本，企業的表現可劃分為四個典型象限。其中，蜜雪冰城與泡泡瑪特屬于“周期上行+組織進化”的代表。前者通過重構商業模式，以極低的加盟成本和100%自產原料的供應鏈，在低價策略下實現高利潤率，其營收規模甚至超過同賽道2-4名的總和。后者則憑借全球化布局和“零售娛樂化”理念，在情緒化市場中保持彈性，即使暫時淡出公眾視野，也能以拉布布等爆款重新占據市場。
在“周期下行+組織進化”的象限中，瓶子星球與美的展現了逆境中的自我革新能力。瓶子星球旗下江小白曾顛覆“年輕人不喝白酒”的認知，但在行業萎縮趨勢下，通過“新酒飲”戰略轉型果酒、燒酒等品類，結合丹納赫DBS模式優化運營流程，實現連續21個月增長。美的則通過“去家族化”改革，將管理權交給職業經理人方洪波，市值從不足千億飆升至5000億以上，成功轉型為科技生態公司，而同期格力因過度依賴個人，市值與營收均大幅落后。
與之形成對比的是“周期上行+組織退化”的案例。娃哈哈在瓶裝水行業紅利期中，因接班問題導致組織失靈，浪費了寶貴的轉型窗口期。李寧則因品牌重塑戰略失誤，從死綁90后到定價僵化，再到單品牌路線，市值較2021年高點縮水超80%，成為本土運動品牌中下滑最快的一家。
最嚴峻的挑戰出現在“周期下行+組織退化”象限。康師傅受外賣市場崛起和高鐵普及的雙重沖擊，方便面銷量年均減少10億份，但其“漲價換利潤、守舊保市場”的策略進一步暴露了逆風局能力的缺失。三只松鼠作為“淘品牌”代表，在互聯網流量見頂后，因代工模式導致的品控風險，被線下休閑零食品牌反超，最終讓出“中國零食第一股”位置。
這些案例揭示了一個核心邏輯：市場周期如同試金石，真正決定企業命運的，是組織在高壓下的“晶體結構”。無論是順風局的戰略精準度，還是逆風局的自我革新能力，最終都指向一個結論——企業能否穿越周期，取決于其內部組織是否具備足夠的韌性與適應性。
