去年九月，一則重磅消息在零售業掀起波瀾：名創優品以近62億元的價格完成對永輝超市的收購。這一舉動被業界視為“接手燙手山芋”，外界對葉國富的戰略意圖充滿疑問。而在質疑聲中，永輝超市毅然踏上“胖東來模式”的調改之路，這場始于2023年5月的變革，在葉國富入局一周年后迎來關鍵節點。

2024年10月，永輝超市在廣州舉辦新品發布會，1991年出生的北大碩士王守誠以新任CEO身份亮相。這位加入永輝8年的“85后”管理者，自調改小組成立之初便擔任副組長，全程參與這場涉及組織架構、供應鏈、文化建設的深度變革。他的上任，被視為永輝調改進入穩定期的重要信號。

據王守誠透露，目前永輝已有102家調改門店的顧客凈推薦值（NPS）超過40%，客流平均增長80%，60%以上進入穩定期的門店盈利水平超越過去五年峰值。這些數據背后，是永輝對組織架構的徹底重構：將原有15個省區裂變為28個大區（現調整為26個），每個大區規模相當于一個胖東來，通過“教學-幫扶-自主”的三階段模式，實現調改經驗的快速復制。

“看見結果才相信”是王守誠反復強調的變革邏輯。他坦言，初期員工對調改目標存疑，但當一家家門店完成改造，客流、業績、員工收入等硬指標顯著提升后，信任逐漸建立。更關鍵的是文化層面的轉變：從含蓄內斂到主動表達，從關注個人利益到探討“如何利他、如何成就他人”，這種價值觀的重塑讓變革有了深層動力。

在供應鏈端，永輝進行了顛覆性調整。過去以“毛利率”為核心的考核體系被徹底摒棄，取而代之的是“顧客滿意度”和“商品動銷率”雙指標。王守誠舉例說，低溫奶品類的裸價直采改革曾面臨巨大阻力，但通過果斷取消全國2萬名促銷員，先幫助供應商節省成本，再推動裸價談判，最終實現供應鏈成本下降15%。這種“先利他后利己”的思維，正在重塑廠商合作關系。

自有品牌開發是永輝變革的另一大焦點。區別于過去“求快”的開發模式，現在每款商品都要經歷3-6個月的市場測試，以顧客接受度為核心評價標準。王守誠強調：“要讓合作伙伴賺到合理利潤，甚至在他們做得好的時候反哺部分利潤。”這種理念下，永輝自有品牌橙汁等單品已建立起品質口碑。

對于“是否過度依賴胖東來”的質疑，王守誠認為胖東來代表的是“美好商業”的理念而非具體模式。他透露，永輝正在探索“胖東來文化+山姆戰術”的融合路徑，在人員機制、商品開發等方面形成獨特優勢。例如，結合規模效應與深度驗廠管理，實現“他有我優、他無我有”的商品策略。

這場變革也伴隨著陣痛。王守誠坦言，員工對工資提升但加班增多的反饋是他目前最大的壓力。他解釋說，任何變革都需要過渡期，現在要通過NPS等指標持續優化服務，同時等待供應鏈優化帶來的商品力提升，最終形成“商品-運營-服務”的正向循環。

作為上市公司最年輕的CEO之一，王守誠的履新曾引發外界猜測。對此他表示，葉國富入主后并未大規模替換原有團隊，而是開放平臺吸引行業人才。他認為自己被選中的原因在于：“經過一年多調改，我對業務實際和變革階段有深刻理解，這可能是董事會考慮的因素。”

在文化重建方面，永輝正在梳理“五色卡”等管理體系。王守誠指出，過去文化稀釋導致管理動作走偏，現在通過明確“尊重、信任、認可、鼓勵、幫助、成就”的價值觀，各項標準體系得以順利落地。他強調：“文化不是掛在墻上的口號，而是要體現在每個人的言行中。”

當被問及永輝是否已度過危險期時，王守誠給出肯定答復。他表示，大規模閉店已結束，團隊正從“高速調改”轉向“精細運營”，未來將用三到五年時間進入穩定發展期。這場涉及20多個省份、數萬名員工的深刻變革，正在書寫中國零售業轉型的新樣本。