在當今汽車市場，95后與00后正逐步成為購車主力，他們的品牌信任主要源自短視頻、社交平臺及朋友推薦。這一趨勢表明，誰能吸引用戶注意力，誰就更可能轉化為實際銷量。因此，市場爭奪的關鍵已從廣告預算轉向了體系反應速度。

一汽-大眾面對的不僅是營銷層面的挑戰，更是組織內部深層次問題的暴露，如決策與執行脫節、商品與客戶失聯、市場反饋滯后、資源調動緩慢等。這些問題在面對新興汽車品牌時尤為突出，傳統流程已難以應對快節奏的市場競爭。

為了應對市場轉型的不確定性，一汽-大眾啟動了一場自上而下的深層組織變革。此次變革并非簡單的流程調整或結構調整，而是對組織行為方式的全面“重新編程”，旨在推翻舊邏輯，重新定義組織感知客戶、響應市場的方式。

新的組織架構以前臺作戰、中臺協調、后臺賦能為核心，強化了區域一線的能力，同時設立了商品經營部、銷售策略部與整合營銷部為核心的中臺策略與資源整合中心，以及涵蓋市場、銷售、渠道、客戶運營、售后服務及商品經營的后臺能力中心。這一變革旨在提升組織的實戰能力，確保前線自判斷、中臺能調度、后臺可穿透。

在市場體系方面，一汽-大眾重構了客戶路徑，從流量池、線索池到孵化池、成交池，每個觸點都聚焦于客戶成熟度，而非單純的投放量。新成立的線索運營部通過企微對中低意向客戶進行精細孵化，再將成熟客戶精準推送至前線，構建了品牌自有的長期關系網絡。

在客戶體系方面，一汽-大眾將APP、熱線、展廳交付等C端觸點統籌進客戶運營部，使“客戶視角”成為唯一坐標系。這一變化確保了每個場景、節點的體驗反饋都能在一條邏輯清晰、責任歸一、目標一致的閉環路徑中被運營和追蹤。

在區域層面，一汽-大眾將區域結構從“1+2”擴編至“1+4”，新增市場和運營角色，使其成為真正的“客戶前哨”與“打法中樞”。這一變化不僅提升了區域團隊對客戶情緒的解讀能力，還賦予了其現場作戰和資源調度的職能。

在商品條線方面，一汽-大眾將商品經營部提級，由EVP直接管理。這一舉措確保了商品從定義之初就融入用戶反饋、市場數據與銷售預判，從而提升了市場、研發、營銷、銷售之間的協同效率。

一汽-大眾的這場變革不僅是對組織結構的調整，更是對行為方式的重構。它砍掉了繁復流程，打通了孤島節點，聚焦關鍵鏈條，同時用客戶需求打通前中后臺的行為鏈，構建了以結果為導向的運作機制。這一變革的實戰檢驗將從2026年開始，屆時一汽-大眾將投放10款中國市場定制車型。這些車型不僅將豐富產品布局，還將驗證新體系是否有能力支撐每一款車從“造得出”走向“賣得掉”。