廣汽集團在經歷了一系列高層變動后，正式迎來了馮興亞時代。這位55歲的新任董事長，在接手集團帥印時，面對的是一個充滿挑戰的局面：合資板塊增長乏力，自主品牌壓力重重，以及價格戰導致的利潤縮水。在這樣的背景下，馮興亞迅速啟動了以“番禺行動”為核心的全面改革計劃，旨在通過戰略調整、組織優化和技術創新，引領廣汽走出困境。

馮興亞的上任，伴隨著廣汽集團總部從繁華的廣州市區CBD遷至番禺區，這一地理位置的變化，象征著集團研發與市場深度融合的新篇章。在“番禺行動”的框架下，廣汽迅速成立了四大本部，啟動了集成產品開發（IPD）及數字化變革項目，同時推行了干部競聘上崗與任期制，強調“讓聽見炮火的人決策”，以提高決策效率和執行力。

在組織結構上，廣汽集團進行了大刀闊斧的改革，重新整合了自主品牌，成立了跨領域共享中心，實現了研產供銷的統一調度。馮興亞明確表示，這一舉措是為了解決自主品牌間調性不統一、資源爭奪的問題，通過明確分工，避免內部競爭，提升整體競爭力。

同時，廣汽集團對研發體系進行了大整合，重組了產品本部與廣汽研究院，形成了“市場+技術”雙輪驅動的新架構。在采購體系方面，廣汽建立了全流程數字化采購系統，實現了供應商準入、競價等環節的在線化、可追溯，有效規避了人為干擾，降低了采購成本。

在人才選拔方面，廣汽集團實施了產品總經理競聘制，選拔了一批兼具專業深度與戰略高度的優秀人才擔任關鍵崗位。同時，廣汽打破了行政職務的“獨木橋”，構建了“行政職務+項目職務+資格通道”的三維晉升體系，為人才提供了更廣闊的發展空間。薪酬體系的改革，更是以價值貢獻和績效結果為導向，為“番禺行動”提供了堅實的人才保障。

面對產品競爭的核心挑戰，廣汽集團采取了飽和式產品投放策略，計劃在2025年至2027年間推出22款新車，覆蓋燃油、純電、插混、增程等多種技術路線。通過爆款分級管理模式，廣汽集團旨在強化技術搭載與用戶體驗，沖刺自主品牌百萬銷量及盈虧平衡的目標。然而，面對前四個月銷量數據的壓力，這一目標的實現無疑充滿了挑戰。

在合資品牌方面，廣汽本田和廣汽豐田也在加速轉型。廣汽本田推進智電生態建設，深化與寧德時代的合作，開發新技術；廣汽豐田則加快本土化研發突破，由中國工程師擔任首席工程師，打造更符合中國市場需求的產品。同時，廣汽集團還在整合研發、能源生態、國際化等七大板塊，構建“新四化”產業鏈集群。

在海外市場拓展方面，廣汽集團將東南亞市場視為重中之重，通過“差異化競爭+本地化深耕”策略，以三大序列產品覆蓋多元市場，并布局能源生態，通過本地化生產規避關稅風險。這一系列“組合拳”的打出，已經取得了初步成效，采購成本顯著降低，業務效率提升，產品開發周期縮短，研發成本降低。

然而，挑戰依然存在。智能駕駛監管趨嚴，對廣汽集團的智能駕駛計劃提出了更高的合規與安全要求。同時，合資品牌電動化進程的壓力也不容忽視，本田和豐田的電動技術需要更快地進行本土化適配。多路線技術投入帶來的壓力，以及海外價格戰的持續加劇，都考驗著廣汽集團的智慧和決心。

盡管面臨諸多挑戰，但馮興亞以激進的改革措施，正努力推動廣汽向科技型企業轉型。他深知，無法改變風，但可以調整帆的角度，以適應新的航程。如今，廣汽的“帆”已經張滿，能否乘風破浪，我們將拭目以待。