星巴克中國業(yè)務(wù)迎來重大調(diào)整，這家全球咖啡巨頭將中國業(yè)務(wù)60%的股權(quán)以約40億美元的價格出售給本土私募巨頭博裕資本，自身保留40%股份，同時繼續(xù)作為品牌與知識產(chǎn)權(quán)的所有者和授權(quán)方。此次交易后，雙方成立合資企業(yè)，總部設(shè)在上海，管理著中國內(nèi)地超8000家星巴克門店。根據(jù)財務(wù)測算，疊加股權(quán)轉(zhuǎn)讓所得、保留權(quán)益價值及未來授權(quán)收益，星巴克中國零售業(yè)務(wù)整體價值預(yù)計超過130億美元。

進入中國市場26年的星巴克，曾成功將“咖啡文化”植入中國，長期占據(jù)中國咖啡市場重要地位。然而，隨著本土品牌崛起，星巴克的優(yōu)勢正被逐漸蠶食。《金融時報》數(shù)據(jù)顯示，星巴克在中國的市場份額已從2017年的42%峰值下滑至2024年的14%。與此同時，本土品牌擴張迅猛，瑞幸截至2025年二季度末門店總數(shù)達26206家，庫迪9月末門店數(shù)量超15000家且已實現(xiàn)盈利，而星巴克目前在華門店數(shù)僅約8000家，顯著落后于競爭對手。

面對激烈的市場競爭，星巴克中國過去一年展開了一系列“自救”行動。在“第三空間”概念上，星巴克先后打造非遺概念店、推出“自習室”，并與小紅書合作將1800多家門店改造為寵物、手工、騎行、跑步等“興趣社交空間”，強化品牌獨特性。在產(chǎn)品層面，星巴克推出無糖系列咖啡，豐富“非咖”產(chǎn)品線，將消費時段拓展至午后、下午乃至晚間，并對非咖產(chǎn)品進行價格調(diào)整，將價格帶拉入20元區(qū)間，以吸引新客群。這些舉措成效顯著，最新財報顯示，星巴克中國同店銷售額和交易量已連續(xù)四個季度增長，門店經(jīng)營利潤率保持兩位數(shù)提升。

然而，星巴克中國的發(fā)展仍面臨諸多挑戰(zhàn)。一方面，其過往賴以成功的“第三空間”模式，在消費趨于理性的今天已顯疲態(tài)。既要下沉擴張，又要維護品牌溢價；既想吸引價格敏感的新客群，又怕“第三空間”的價值符號因降價而崩塌，星巴克正站在路徑重新選擇的十字路口。另一方面，隨著品牌勢能下滑，星巴克在商業(yè)地產(chǎn)項目中的議價能力減弱，過去享受的免租期、裝修補貼等特權(quán)逐漸消失，甚至屢屢傳出“被商場清退”的消息。在此背景下，尋找中國合伙人成為星巴克的當務(wù)之急。

博裕資本成為星巴克的中國合伙人并非偶然。這家成立于2010年的私募股權(quán)公司，管理著近百億美元的基金，投資組合中包括極兔快遞、小紅書、愛奇藝、快手、SHEIN等知名企業(yè)。在星巴克之前，博裕已買下中國高端商業(yè)代表北京SKP，并在“雪王”蜜雪冰城登陸港交所時出現(xiàn)在投資陣營中。博裕資本的中國背景和豐富的消費領(lǐng)域投資經(jīng)驗，正是星巴克所看重的。雙方立下2萬家門店的目標，未來將重點拓展中小城市及新興區(qū)域。

門店擴張是此次合資的核心目標之一。從目前約8000家門店拓展至2萬家，意味著未來門店數(shù)量需實現(xiàn)1.5倍增長。對于投資了蜜雪冰城的博裕資本而言，其在大規(guī)模門店落地、運營上的操盤能力已得到驗證。但星巴克與蜜雪冰城在品牌定位和客群上差異明顯，且星巴克的開店成本越來越高。過去，星巴克憑借品牌價值享受著商業(yè)地產(chǎn)項目的諸多特權(quán)，形成“門店越多—品牌越強—租金越低”的正循環(huán)。如今，這一優(yōu)勢逐漸消失，星巴克在下沉市場憑借品牌價值拿到低租金、好地段的難度明顯加大，更需要博裕資本協(xié)助攻城略地。

在投資機構(gòu)對利潤的極致追求下，合資公司是否會開放加盟成為未知數(shù)。若開放加盟，可能會帶來管理上的挑戰(zhàn)，進一步稀釋星巴克的品牌價值。下沉市場的消費者是否愿意繼續(xù)為品牌溢價買單，星巴克是否會降價換取用戶規(guī)模，如何在維持“第三空間”價值的前提下加速擴張，都是擺在星巴克和博裕資本面前的難題。

星巴克并非首個接納中國合伙人的洋品牌。在其之前，肯德基和麥當勞已在中國市場找到解法。面對業(yè)績下滑，麥當勞和百勝餐飲集團都曾將其中國業(yè)務(wù)的部分股權(quán)剝離給私募股權(quán)公司。麥當勞出售中國門店特許經(jīng)營權(quán)時的交易對價為20.8億美元，百勝集團獲得春華資本與螞蟻金服投資的4.6億美元。分拆后，二者在業(yè)績增長與門店擴張方面成果顯著。百勝中國分拆后不僅在紐交所掛牌上市，成為中國最大的餐飲公司之一，截至2024年底擁有16395家餐廳，遍布中國2200多個城市。麥當勞中國截至2024年年末共有餐廳6820家，還計劃2025年在中國新開約1000家餐廳，加速在中國市場的布局。

眼下，尋找“更懂中國”合伙人的接力棒傳到了漢堡王手中。誕生于1954年的漢堡王，2005年正式進入中國市場。初期采用直營模式，前7年僅開設(shè)了68家門店。直到摸著肯德基和麥當勞過河，開啟特許經(jīng)營模式后，漢堡王在中國才開始大舉擴張。然而，到2024年末時，“漢堡王中國”的門店數(shù)實際僅有1474家，遠低于同期的肯德基中國（超1.16萬家）和麥當勞中國（6820家）。尤其是在其母公司RBI的全球十大市場中，漢堡王中國門店數(shù)量最多，但年度單店平均銷售額卻在全球前十大市場中墊底。在這種情況下，RBI集團宣稱要尋找“更懂中國”的合作伙伴。

外資品牌的“中國合伙人”模式正從1.0的產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓進化到2.0的價值共創(chuàng)。如今的“中國合伙人”不僅是資金供給方，更需具備本土洞察、數(shù)字化能力與供應(yīng)鏈優(yōu)勢。星巴克與博裕能否在堅守品牌調(diào)性的同時攻克下沉市場，漢堡王會花落誰家又將如何借助本土資本重塑市場地位，能否找到“既有錢又有能力”的中國合伙人，將成為洋品牌在中國市場生存的關(guān)鍵。