近日，福特中國在市場布局上動作頻頻，一系列舉措引發行業廣泛關注。9月23日，福特汽車銷售服務（上海）有限公司正式成立，全面接管福特品牌乘用車及皮卡車型在中國市場的營銷、銷售與售后服務業務，這一動作被視為福特在華戰略調整的關鍵一步。

9月28日，福特中國召開經銷商大會，覆蓋長安福特與福特縱橫兩大渠道。會上，新成立的銷售服務公司管理層結構正式確定：兩名成員來自福特中國，三名來自福特縱橫，三名來自長安福特，形成2:3:3的平衡格局。值得注意的是，新公司總裁由原長安福特高管陳曉波擔任，但其直接向福特中國CEO吳勝波匯報，這一安排凸顯了福特中國在新體系中的主導地位。

此次調整并非臨時起意，而是福特在華長期探索后的戰略選擇。過去，福特在中國市場長期存在長安福特與江鈴福特兩套并行銷售體系。2018年，福特曾嘗試通過全國分銷服務機構（NDSD）整合三大乘用車渠道，但因合資方利益協調困難而失敗。江鈴福特于2020年脫離NDSD，自建“Family Space家空間”乘用車渠道，標志著首次整合嘗試基本落空。

失敗的核心原因在于利益分配失衡。NDSD由長安福特主導，江鈴福特認為自身利益受損。例如，江鈴福特主力車型領界進入長安福特渠道后，定價與資源分配矛盾頻發，市場表現未達預期。撼路者僅在少數門店銷售，途睿歐則始終未進入NDSD經銷網絡。更深層次的問題在于，長安汽車與江鈴汽車作為中方伙伴，股權結構復雜，任何重大調整均需三方高度協同，操作難度極大。

NDSD總裁職位的頻繁更替也反映了整合的困境。從2018年到2022年，四年間該職位連換四人，高層人事的動蕩導致戰略難以持續推進。例如，2019年上任的總裁因整合推進緩慢，次年便被調離，后續繼任者也未能突破利益協調的瓶頸。

新成立的銷售服務公司旨在從根本上解決這些問題。首先，公司為福特中國全資所有，股權結構超越了合資公司的局限，使福特在營銷策略、資源分配與網絡規劃上實現高度集權，避免因合資方利益不一致導致的內耗與決策遲緩。其次，新公司統一負責福特品牌所有乘用車與皮卡車型的營銷、銷售及售后服務，消費者體驗將更加一致。最后，總裁陳曉波直接向福特中國CEO匯報，確保了戰略執行的效率。

此次整合的規模與力度遠超市場預期。目前，江鈴福特擁有110家經銷商，長安福特則有270家網點，整合后將形成300多家網點的統一網絡。這一規模使福特成為首個實現外方全資主導且雙合資渠道統一的國際品牌。對于電動化轉型而言，統一且高效的銷售網絡能夠更快響應市場變化，決策與資源投放將更加迅速，為用戶提供更一致的服務體驗。

渠道整合的效益不僅體現在資源集中上，更在于運營成本的降低。過去，福特的乘用車與皮卡/越野車業務分屬兩套體系，營銷策略制定需多方協調，決策鏈條長，資源難以高效整合。現在，復雜的溝通流程被簡化，市場反應與資源調配速度顯著提升。據估算，集中管理模式預計每年可為福特節省高達5億元的運營費用。

對于經銷商而言，整合帶來了單店效益的提升。一個門店可銷售從長安福特的銳界、蒙迪歐等家用車，到福特縱橫的烈馬、游騎俠等硬派越野車的全系產品。這不僅豐富了客戶選擇，也顯著提升了單店的客源吸引力與抗風險能力。例如，原4S店僅能銷售家用SUV，現在可銷售高溢價的越野車型，并提供改裝服務，開辟了新的利潤增長點。

渠道整合還為品牌戰略轉型提供了機會。福特依托統一渠道打造覆蓋車輛改裝、戶外社群與售后服務的一站式體驗，落地“福特縱橫”生活體系。這一舉措有助于將福特的品牌形象從單純的交通工具供應商，轉變為戶外生活方式的倡導者。例如，福特規劃了24條官方體驗路線，每年開展2400余場專業活動，開發了近3000種周邊精品。重慶已開業的福特縱橫縱享空間，通過沙漠場景模擬、車尾箱體驗區等設計強化用戶感知。

福特中國CEO吳勝波曾表示，統一渠道使福特能夠集中資源打造用戶生態，這是分治模式下無法實現的，有望成為“第二增長曲線”。對于福特而言，渠道整合是系統性的自救工程，短期旨在止血增效，中期力圖重塑品牌，長期則為電動化轉型打造能夠快速響應的組織架構。然而，整合方案再重要，最終仍需以有競爭力的產品為核心支撐。