文/洛水鐘鳴

當我們認為，某種選拔任用機制不科學的時候，往往是因為，我們本人沒有被選拔任用。

提拔晉升，是任何一個打工人——無論他在體制內還是外——的職業(yè)生涯中，都繞不開的話題。

尤其是體制內的打工人，由于缺乏類似“計件工資”“業(yè)績提成”這樣的物質激勵，提拔晉升就顯得格外要緊。

可問題是，提拔晉升的機會，通常比等著提拔晉升的人，要少很多。于是，提拔誰、不提拔誰，按什么原則什么標準提拔，就成了大問題。

比方說，有人就認為，熟人之間不適合搞民主測評、民主推薦。

為什么呢？因為同事之間存在競爭關系，如果有某個崗位，幾個人同時符合條件，那他們怎么可能不推薦自己，而推薦“更合適”的其他人？

何況在日常工作中，大家通常是各干各的，誰也不清楚誰究竟付出了多少、取得了多少成績。再加上干工作就難免得罪人，同事們在投票推薦的時候，很難不摻雜私心雜念、個人好惡，反而不如領導站得高、看得全面、投得客觀。

但也有人覺得，不能太相信領導的選人眼光。

這又是為什么呢？首先是因為領導也是人，他也可能有私心，比如他或許會傾向于提拔那些他喜歡的下屬，而不是真正能干的。

又或者，哪怕領導強調“我就喜歡真正能干的下屬”，他也不能保證他喜歡的下屬就一定是真正能干的。

畢竟，只要是人，就存在信息差，領導也不例外。他或許只能看到在他眼前表現(xiàn)的那幾個下屬的優(yōu)點，又或許只能聽到身邊的下屬對其他下屬的評價，要讓他真正了解每個下屬的特點和優(yōu)點，他也做不到。

那怎么辦呢？通常的辦法是把“領導選拔”和“群眾推薦”結合起來，搞一套“民主測評+談話推薦+組織考察”的完整流程，這樣可以最大限度地保證選拔任用的公平合理。

但這同樣不可能讓每個人都服氣、都滿意。

前面說了，要指望這套流程上的每個人都出于公心，其實挺難的。只要這環(huán)節(jié)上有一個人存在私心，都可能影響選拔任用的結果。

而更難的是，那些參與選拔的人，自己又是不是出于公心呢？

要知道，這世上很少有人會認為自己的付出不比別人多、能力不比別人強、別人比自己更該得到提拔。所以，當組織選拔任用的人不是他的時候，他往往傾向于認為別人沒有出于公心，而不是他自己沒有出于公心。

好了，說到這里，多數(shù)人應該不會再往下看了，也沒必要往下看了。但如果還有人想繼續(xù)往下看，那么，下文就給一點基本的建議吧：

在選拔任用這件事上——尤其是體制內的選拔任用這件事上，千萬不要把“付出”和“收獲”等同起來。

想想看，如果，只要你干得好，領導就一定提拔你，同事就一定推薦你，那“提拔”這個事，到底是你說了算，還是領導和同志們說了算？

更不用說，“干得好”往往還是個主觀概念，它不一定有非常客觀的評價標準。如果你以為，你干得很好，很應該得到提拔，那咱還要這一套流程干什么？你直接自己給自己下文件得了？

當然，這并不是說，你應該拿出更多的精力，去巴結領導、去討好同事，只是說，在面對提拔時，你應該首先摒棄“好學生思維”。

不知道大家仔細觀察過沒有，很多進入體制內的人，他這一生，不怎么難，也不怎么容易，不怎么苦，也不怎么幸福。

他只是一直按部就班地沿著一條“常規(guī)性”的道路在走：好好學習，好好考試，好好工作。在這個過程中，他始終認為“就該好好學習”“就該好好工作”“就該好好表現(xiàn)”，然后“表現(xiàn)好就會得到獎勵”，但這一切到底為什么該，為什么得到，他不知道，他沒想過。

這樣的人，最容易產生一種慣性思維：付出就會有回報。按說這倒也沒什么問題，然而問題是，在他的潛意識里，“付出就會有回報”=“付出就應該有回報”。

一旦他付出了，沒有得到回報，他也不會再回過頭去審視這套邏輯，而是要么怨天尤人，要么自我矮化。

所謂怨天尤人，就是他覺得自己被不公平地對待了，是領導和同志們故意針對他、漠視他，于是他就開始四處抱怨、破罐子破摔，可這樣一來，下次提拔，多半還輪不到他。

所謂自我矮化，卻是另一個極端，也就是他覺得自己付出還不夠，還得繼續(xù)努力，于是他拼了命地表現(xiàn)，把自己更加工具化。

然而，一個自己主動給領導當工具的人，是不值得領導花“大價錢”來維護的——試想，如果他能用榮譽證書來籠絡你，為什么要用重要崗位呢？如果他能用畫餅來鼓勵你，又為什么要用榮譽證書呢？

這就是很多人，明明很努力，卻連個榮譽證書都混不上的原因：他不值錢。

當然，說這些，并不能幫助任何人得到提拔，甚至不能幫助任何人得到榮譽證書。

但這能幫助你在沒得到提拔的時候，回過頭去審視自己的初始邏輯：付出和回報從不對等，不要把自己的幸福和快樂綁定在自己無法決定的事上。

這句話不能幫助你過好一點，但能幫助你好過一點。