今日，字節跳動發布內部郵件，宣布公司對績效標準進行系統性調整。此次改革以"回歸價值創造本質"為核心，構建"穩定基線-突破激勵-頂尖認可"的三層人才發展通道。
具體來看，此次績效調整的核心邏輯是“回歸本質，差異化激勵”，同時通過清晰邊界淘汰低效者，保持組織代謝能力。
1、強調“M”是符合預期，代表能夠持續履行角色職責，工作表現良好且穩定。從預期結果上來說，“M”的比例會提高，將占大多數。與此同時，“M”檔位全年激勵區間的上限將提高。
2、“M+”代表工作表現有時超出預期，“M+”的標準將提高。預期“M+”的比例會降低，但對應激勵會增大，“M+”檔位全年激勵區間的下限將提高。
3、更清晰地區分“M-”和“I”及以下。“M-”代表略低于預期，需要自我調整或在 Leader 幫助下改進，不意味著要離開公司。相比于“M-”，“I”代表低于角色預期，不能履行好角色職責，需要做調整或離職。接下來會更清晰地識別出“I”及以下，不與“M-”混淆。
4、鼓勵打出更多的“E”及以上，讓有突出貢獻的同學獲得充分的認可和激勵。
這里筆者加一句，字節此次績效改革并非孤立舉措。
就筆者的觀察，為保障此次改革落地，字節官方之前已同步推進了一系列人才戰略升級。
比如：6月初，字節首次對外發布《人才觀》，提出"潛力優于資歷""人才即投資"等理念；緊接著配套推出的"反官僚內卷測試"通過數據造假識別、越級溝通處理等10個典型場景題，引導管理者破除形式主義；昨日發布的《包裝產出六大病癥》則直指"虛假績效"、"重復造輪子"等職場頑疾。
結合官方此前種種行為，看來字節官方這次是要動真格的下場整頓職場了！
那么，什么是字節的人才觀？
核心就是六句話。整體來看，這些人才理念雖不是什么顛覆性理念，但也算是通過字節特色的實踐框架形成獨特管理體系：
和優秀的人，做有挑戰的事
用人看本質，看潛力不看資歷。
敢招比自己強的人
將人才視為投資而非成本
讓優秀的人得到充分激勵
讓員工有合理的回報
配套舉措方面，除了上面的人才觀，字節范兒還跟進了“反官僚內卷測試”。
字太多，這里就直接給大家上圖了。
當然，你以為到這就完了？
對于字節職場中出現的一些包裝產出的行為，昨天官方還總結出了6 種典型癥狀以及對癥療法。
NO.1 小事化大
癥狀：員工挖空心思地編造和包裝日常工作，讓人感覺工作量很大，成績斐然。
具體表現：
把 300 字產出寫成 3000 字論文。
把“拉了 3個核心群”“開會 8 小時’
把“修復了1個bug”寫成“突破技術瓶頸的關鍵動作”
把“轉發了幾個郵件”寫成“及時轉發郵件通知，推動項目落地，為業務賦能。”
治療方案：只關注對業務推進有實際幫助的產出，成果。
NO.2 黑話成癮
癥狀：員工不受控制地使用“高級感”詞匯不使用這些詞匯就不會說話。
具體表現：
高頻使用“打法”“顆粒度”“全鏈路”等高級感詞匯。
高頻使用開會萬能句式：這個方案的戰略閉環如何打通?
高頻使用看起來高大上，但實際上沒有信息量的話術：“這次活動將通過全域矩陣打法，穿透用戶心智。
治療方案：說大白話，不說黑話。
NO.3 數據美化
癥狀：即使業務數據差，也總能找到刁鉆的角度營造出“業務進展遠超預期”的虛假繁榮。
具體表現：
DAU、收入等核心指標全線下跌，匯報時只提“目標用戶占比”有所增長。
用“大幅提升”“顯著改善”等模糊詞匯描述數據變化，實際提升比例只有1 %。
更改數據口徑，匯報時稱業績目標已超預期完成。
治療方案：聚焦在幾個最重要的指標上。指標越少，被包裝的可能性就越低。
NO.4 形式主義至上
癥狀：把99%的時間和精力花在一切形式主義的事情上。
具體表現：
PPT 做上百頁，放上很多漂亮的表格、流程圖、視頻......其實業務沒有實際進展。
喜歡在文檔里搞裝修，字體、顏色、格式、排版卷起來。
為5 分鐘就能做完的工作畫一個項目管理甘特圖。
花了 3小時做工作，花了3天寫工作成果報告。
治療方案：停止一切花哨但無實際意義的“裝修行為，關注實際效果、進展。
NO.5 顯眼包”綜合癥
癥狀：職場戲精，善于鉆各種空子制造一種“很忙”的氛圍，在leader在的場合瘋狂顯眼。
具體表現：
不怎么干活，但在有leader 的群里瘋狂接話。
把團隊合作強調成“我主導推進”，把別人的產出模糊成“團隊合作”。
leader 經過時瘋狂敲鍵盤，以此展現自己的忙得不可開交。
治療方案：在不同場合保持平實、真實，靠實干而不是“顯眼”來找存在感。
NO.6 失敗恐懼癥
癥狀：極度恐懼失敗，使盡渾身解數將失敗包裝成“戰略性試錯”或甩鍋給“外部因素”
具體表現：
用局部亮點掩蓋全局失敗。
團隊已經是“不可抗力下的最優應對”
出錯時立刻寫小作文掩飾，把客戶投訴包裝成“用戶深度參與產品共創”
項目方向出現嚴重偏離，因為不肯面對或承認失敗而遲遲不“叫停”
治療方案：敢于直面失敗，從失敗中學習。當方向明顯發生偏離時，敢于及時叫停。
