近期，廣汽集團再次成為輿論熱議的焦點，此次風波源于其旗下埃安品牌的員工股權激勵計劃所引發的爭議。該計劃初衷在于通過股權激勵激發員工的積極性，讓員工成為企業的“合伙人”，共同承擔風險并分享收益，以此打破國企中普遍存在的保守思維。在埃安估值達到巔峰時，甚至有員工通過加杠桿的方式積極認購股權。

然而，世事難料，埃安近期遭遇了自成立以來最為嚴峻的挑戰，銷量出現下滑，科創板IPO計劃也未能如愿，企業估值大幅縮水，目前估值已不及巔峰時期的一半。這一變化使得持股員工陷入了進退兩難的境地，若選擇割肉離場，本金將面臨大幅損失。

投資總是伴隨著風險，正如特斯拉的股價波動常使馬斯克身家瞬間蒸發百億美元一樣，資本市場的價值波動實屬正常。將廣汽與“汽車界的恒大”相提并論，顯然是一種夸大其詞的調侃。

此次埃安風波背后，更深層次的問題在于市場對廣汽“三年番禺行動”改革成效的廣泛質疑。自去年廣州車展啟動該戰略以來，已過半年有余，無論是銷量數據（2025年1-5月同比下滑13.48%）還是盈利表現（毛利率0.21%），廣汽都尚未展現出企穩回升的跡象。

轉型之路本就充滿挑戰，對于廣汽這樣的產業巨頭而言，在行業下行周期中實現逆勢突圍更是難上加難。然而，只要深入剖析廣汽的體系變革，無論是組織架構的優化還是產品布局的調整，都不難發現廣汽正在朝著光明的未來穩步前行。

廣汽在“番禺行動”初期便進行了大刀闊斧的整合，將集團總部從廣州CBD遷至番禺，讓決策者直面市場一線。這一舉措雖被一些人視為作秀，但實際上卻大大提高了決策效率，使其更能適應瞬息萬變的新能源時代。自番禺行動實施以來，廣汽的執行力顯著提升。

以廣汽與華為的合作為例，從2024年11月30日雙方簽署深化合作協議，到一個半月后宣布投資設立GH項目公司，再到兩個月后華望公司的正式成立，以及隨后僅用半年時間便推出的首款深度合作車型傳祺向往M8乾崑，廣汽的決策與執行力可見一斑。

廣汽集團還率先提出了“不超過60天的供應商賬期”的承諾，展現了其快速響應市場需求的能力。在組織架構方面，廣汽打破了傳統的戰略管控模式，建立了“一部三院”的大研發體系，并整合了傳祺、埃安、昊鉑的營銷體系，設立了三大品牌營銷本部，實現了營銷資源的有效整合和優化配置。

在產品布局上，廣汽正有條不紊地推動各個細分市場的核心產品，三大品牌協同作戰，努力打造不同細分市場的價值標桿。例如，埃安UT深耕十萬以內的純電市場，為用戶提供高品質的純電小車；埃安RT布局在10-15萬市場，提供高效、安全且性價比極高的駕駛輔助系統；傳祺向往S7鎖定15-23萬的中大型新能源SUV市場；昊鉑HL則堅守25-30萬的中高端市場，為用戶帶來高價值的產品。

廣汽集團追求的并非單一產品的爆款效應，而是整體能力和產品矩陣的整體優化。雖然這一過程充滿挑戰，但廣汽已取得階段性成果，這將大大增強其抵御市場短期風險的能力。

廣汽還是第一個“反哺”合資車企的大型國有車企。在深度布局三大自主品牌后，廣汽也積極幫助合資公司走出新能源時代的困境。例如，廣汽豐田鉑智3X的成功便得益于廣汽在新能源產業鏈上的資源支持，其定價直接對齊自主品牌，打破了“合資溢價”的行業認知。

在新能源產業鏈上，廣汽集團已具備“全鏈路閉環”能力，從鋰礦到電池、從整車到回收，每一個環節都實現了垂直整合。這不僅大大降低了成本波動風險，還提升了整車的核心競爭力。例如，廣汽率先推出的遇針刺不起火的三元鋰電池包、充電5分鐘續航200km的超快充技術等，都展現了其在產業鏈垂直整合方面的優勢。