在汽車行業(yè)淘汰賽日益激烈的背景下，各大車企紛紛陷入“價(jià)格戰(zhàn)”與“輿論戰(zhàn)”的漩渦之中。面對(duì)這樣的行業(yè)亂局，車企們的選擇顯得尤為關(guān)鍵，是選擇保守退縮，還是積極投身價(jià)格戰(zhàn)？一汽-大眾給出了一個(gè)截然不同的答案。

一汽-大眾決定從內(nèi)部著手，開展一場大規(guī)模的組織流程變革。在這場以“客戶為中心”的變革中，一汽-大眾對(duì)大眾品牌組織架構(gòu)進(jìn)行了全面重塑，推動(dòng)組織從傳統(tǒng)的穩(wěn)態(tài)向敏態(tài)轉(zhuǎn)變，實(shí)現(xiàn)從To B向To C的全面轉(zhuǎn)型。

為何要進(jìn)行這樣的變革？這源于一汽-大眾對(duì)企業(yè)持續(xù)變革的深刻自覺。在中國汽車產(chǎn)業(yè)巨變的大潮中，一汽-大眾如同航行中的巨輪，既有噸位大、抗風(fēng)險(xiǎn)能力強(qiáng)的優(yōu)勢，也面臨著因噸位大、慣性強(qiáng)而難以快速調(diào)頭的挑戰(zhàn)。

因此，“突破”成為一汽-大眾2025年的關(guān)鍵詞。一汽-大眾計(jì)劃從營銷、商品、成本、效率和股東合作五大方面加速突破。在股東合作與新產(chǎn)品方面，一汽-大眾已迅速達(dá)成戰(zhàn)略協(xié)議。從2026年起，大眾品牌將在“油電混共進(jìn)、油電混全智”的策略基礎(chǔ)上，推出包括5款純電、2款插電混動(dòng)、2款增程式混動(dòng)和1款全新燃油車型在內(nèi)的10款全新車型。

一汽-大眾還將深度參與本土化商品定義及研發(fā)，告別以往單純依賴外方技術(shù)與產(chǎn)品輸入的合資1.0模式，進(jìn)入合資車企主導(dǎo)新技術(shù)與新產(chǎn)品開發(fā)的合資2.0時(shí)代。這些新車型將引入全新CMP等電動(dòng)平臺(tái)，搭載CEA全新電子電氣架構(gòu)。

然而，一次性投放多款新產(chǎn)品，對(duì)一汽-大眾的組織與體系提出了巨大挑戰(zhàn)。以往合資車企的節(jié)奏大多是一年最多推出1-2款新產(chǎn)品，且都是相對(duì)成熟知名的產(chǎn)品。而明年起，一汽-大眾將同時(shí)推出多款全新產(chǎn)品，沿用以往的節(jié)奏與方式顯然行不通。

在此之前，一汽-大眾不同業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)與部門各有KPI，雖然都是基于各自職能制定的目標(biāo)，但從整個(gè)體系來看，相互之間的協(xié)同難免存在掣肘。因此，組織變革、流程重塑、效率提升成為一汽-大眾在產(chǎn)品大年之前的重中之重。

汽車市場的客戶結(jié)構(gòu)與消費(fèi)行為已發(fā)生深刻變化。90后、00后成為核心用戶群，這些互聯(lián)網(wǎng)原住民的觸媒習(xí)慣、產(chǎn)品認(rèn)知及體驗(yàn)需求與以往顯著不同。企業(yè)需要以新的溝通方式來觸達(dá)用戶。小米、華為等新競爭者的涌入也讓“用戶體驗(yàn)”、流量等成為汽車營銷的重點(diǎn)。

一汽-大眾大眾品牌此次組織架構(gòu)調(diào)整與流程重塑，打破了傳統(tǒng)前后臺(tái)割裂模式，構(gòu)建了“前臺(tái)作戰(zhàn)中心-中臺(tái)策略中樞-后臺(tái)能力中心”的三層體系，實(shí)現(xiàn)了營銷全鏈路的打通和全流程直連用戶的用戶運(yùn)營。

市場部進(jìn)行了大調(diào)整，重塑了市場營銷流程。大眾品牌市場部下設(shè)有7個(gè)二級(jí)部門，其中整合營銷部將站在品牌整體高度制定統(tǒng)一策略，并從市場維度橫向拉通所有部門，確保品牌在各階段目標(biāo)一致、聲音一致、行動(dòng)一致。其他五個(gè)部門則按照用戶流轉(zhuǎn)鏈路分工協(xié)作，實(shí)現(xiàn)全鏈路的聲量提振、線索挖潛及獲客提效。

同時(shí)，一汽-大眾還新設(shè)了“客戶運(yùn)營部”，強(qiáng)化了客戶運(yùn)營的To C能力。該部門涵蓋了所有C端客戶觸點(diǎn)管理，包括保客營銷、成交促進(jìn)、客戶體驗(yàn)管理等。客戶運(yùn)營變革是此次組織變革的重中之重，主要圍繞機(jī)構(gòu)變革、業(yè)務(wù)變革和雙鏈路運(yùn)營業(yè)務(wù)建設(shè)三個(gè)方向展開。

一汽-大眾大眾品牌還設(shè)立了商品經(jīng)營部，負(fù)責(zé)商品的全生命周期管理工作，拉通銷售、市場、客戶運(yùn)營、渠道、售后服務(wù)等部門。區(qū)域機(jī)構(gòu)也得到了強(qiáng)化，讓“聽得到炮火”的人做決策，從而更好地服務(wù)經(jīng)銷商并強(qiáng)化區(qū)域一線的作戰(zhàn)能力。

這場變革不僅僅增設(shè)了幾個(gè)部門和增加一個(gè)微信溝通渠道那么簡單，而是企業(yè)全方位的變革。它離不開企業(yè)管理的智能化升級(jí)和一系列數(shù)字化工具的支撐，需要組織架構(gòu)、流程機(jī)制的重塑，并吸納互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)敏捷組織的優(yōu)勢。更重要的是，它要求全員打破思維慣性，真正從To B轉(zhuǎn)向To C。