在全球制造業(yè)競爭日益激烈的背景下,京西智行這家跨國汽車供應鏈巨頭正經(jīng)歷著一場深刻的變革。新任全球CEO劉喜合接手的,是一個在中國市場表現(xiàn)不盡如人意的企業(yè),而他給自己設定的目標,是大幅提升中國客戶收入在全球占比至45%,這與2024年時中國內(nèi)地客戶僅占集團整體收入的25%形成了鮮明對比。
京西智行在全球設有10家工廠、7個研發(fā)中心、1個軟件中心和1個創(chuàng)新中心,分布于波蘭、墨西哥、美國和中國等地。然而,盡管中國市場是全球增長最快的汽車市場之一,京西智行卻始終未能占據(jù)預期的市場份額,客戶數(shù)量雖多,但部分客戶的銷售額卻十分有限。
更為嚴峻的是,中國本土的汽車供應鏈企業(yè)正以驚人的速度崛起,不僅深入?yún)⑴c到國產(chǎn)新能源汽車品牌的生產(chǎn)鏈條中,還開始蠶食跨國零部件巨頭的傳統(tǒng)領地。這些企業(yè)通過技術創(chuàng)新和成本優(yōu)勢,不斷搶占市場份額,給京西智行等傳統(tǒng)跨國企業(yè)帶來了巨大壓力。
面對這一局面,劉喜合決定采取一系列大刀闊斧的改革措施。他首先向成本開刀,實施全球戰(zhàn)略瘦身計劃,裁撤低效和冗余的研發(fā)項目,關閉海外部分高成本的工廠和研發(fā)中心,削減冗余管理和外包費用,實施各生產(chǎn)基地的“現(xiàn)金牛”計劃,將全球研發(fā)、管理費用和制造費用分別降低20%以上,以實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營的減虧和“止血”。
在組織結構上,劉喜合也進行了顛覆性的調(diào)整。他裁減了全球管理層和研發(fā)組織中的400余人,高管團隊半數(shù)更替,并引入外部人才以激發(fā)組織的活力。通過“手術式”的組織調(diào)整,平均管理層年齡降低了7-8歲,技術體系也回歸到了產(chǎn)品經(jīng)理主導的模式。他還派遣中國骨干到波蘭、墨西哥等生產(chǎn)基地協(xié)助治理,以增強總部與海外的管理穿透力和戰(zhàn)略協(xié)同性。
在戰(zhàn)略聚焦方面,劉喜合砍掉了多個冗余產(chǎn)品線,將研發(fā)資源集中于磁流變減震器等核心領域,致力于打造爆款產(chǎn)品。同時,在中國市場,他通過啟動市場銷售“鐵三角”組織變革,打破了原有跨國公司的金字塔式職能劃分組織架構,將銷售、研發(fā)、交付三大核心職能整合為三位一體的閉環(huán)作戰(zhàn)單元。借助釘釘數(shù)字化平臺,全球各“鐵三角”單元形成了網(wǎng)狀協(xié)作生態(tài),將跨國企業(yè)的決策周期壓縮至極限效率。
正是這些組織效率的重塑,讓京西智行的百年核心技術積累快速轉化為市場穿透力,在中國市場展現(xiàn)出了前所未有的進攻態(tài)勢。憑借磁流變減震器這一拳頭產(chǎn)品,劉喜合打破了外企定價體系,將高端技術平民化,并快速斬獲了超百億訂單。
在采訪中,劉喜合表示,降本增效是他最關注的企業(yè)經(jīng)營KPI之一。他通過一系列措施降低了經(jīng)營成本,并計劃在2025年實現(xiàn)經(jīng)營性扭虧為盈。同時,他也非常重視中國市場的增長,認為中國本土汽車品牌的新訂單漲勢迅猛,是京西智行未來發(fā)展的重要動力。
劉喜合還提到了產(chǎn)品戰(zhàn)略的重新梳理。他認為,京西智行過去的產(chǎn)品線過于繁雜,客戶分散,導致在中國市場的總銷售額很小。因此,他進行了大量的客戶聚焦和產(chǎn)品聚焦,致力于打造極致性能和成本的大單品。同時,他也引入了華為等中國公司的治理模式,如“奮斗者文化”、“狼性文化”等,以提高公司的運營效率。
在采購供應鏈上,劉喜合也進行了調(diào)整。他將采購由職能轉變?yōu)閰^(qū)域,提高了決策和降成本的效率。同時,他也打破了跨國公司部門壁壘根深蒂固的問題,建立了以客戶為中心的跨職能協(xié)作模式。這些措施的實施,為京西智行在全球市場的競爭注入了新的活力。