蔚來近期的人事變動如同企業變革的風向標，高級副總裁沈斐在任命發布前夕才得知將接替艾鐵成的職位，同時，蔚來的首席財務官曲玉也接手了NIO Power的管理職責。這一系列迅速而深刻的調整，凸顯出蔚來當前的核心目標——通過降本增效，力求在今年第四季度實現盈利。這是蔚來第二次調整盈利時間表，顯示出公司對于實現盈利目標的決心。

為了實現這一目標，蔚來在全公司范圍內推行了組織架構改革，引入了CUB經營機制，旨在提升全員的經營意識。例如，螢火蟲車型的上市活動就是一個典型的降本案例。蔚來選擇了在上海的一家NIO House舉辦螢火蟲的發布會，并通過內部結算方式，讓螢火蟲根據直播帶來的銷量進行效益評估，而蔚來的上海公司也需要向螢火蟲支付費用。相較于高成本的大規模線下活動，蔚來采用了豎屏直播的方式，在六個城市進行了慢直播，既符合產品調性，又節約了成本。

蔚來ET9和螢火蟲車型的交付只是開始，未來還將有更多新產品陸續亮相。2025年，蔚來、螢火蟲和樂道三個品牌將共同推出九款新車，堪稱產品大年。蔚來創始人李斌在上海車展上明確表示，蔚來今年的兩大目標——銷量翻番和實現季度盈利——必須達成。他強調，沒有一招制勝的策略，需要腳踏實地，正如沈斐接手樂道后需要扎實做好基本功，慢慢積累用戶口碑。

在降本方面，蔚來采取了多種措施。盡管在上海車展上，螢火蟲與蔚來共享展臺，而樂道則擁有獨立展臺，但這實際上是更省錢的做法。蔚來聯合創始人、總裁秦力洪解釋，由于蔚來NIO、螢火蟲和樂道ONVO的品牌使命和定位不同，因此分別設置展臺更為合理。同時，三個品牌在降本上的共同點是共享資源。例如，樂道和蔚來的交付渠道已經整合，減少了人力投入；三個品牌共享換電站資源，螢火蟲將共享蔚來的五代換電站，而樂道則可以共享蔚來三代及以上共2000多座換電站。

在銷售渠道上，螢火蟲也直接進入了蔚來在全國現有的332家門店，提供展示和試駕服務。這既節約了渠道建設的投入，也提升了蔚來現有門店的坪效。蔚來在研發費用的效率提升上也注重共享。螢火蟲的座艙復用了蔚來品牌車型85%的代碼量，只需對最上面應用層15%的代碼進行更改。蔚來自研的神璣芯片也將陸續應用在蔚來品牌其他車型上，大幅提升毛利率。

為了實現銷量翻番的目標，蔚來在多個方面發力。螢火蟲在九座城市開啟了首批交付，其他城市的交付也將陸續進行。今年第一季度，蔚來交付了4.2萬輛新車，后續9個月每月至少需交付4.5萬輛。在國內市場，蔚來主要依靠2024款蔚來品牌車型的清庫存、樂道L60的銷量爬坡以及螢火蟲的交付帶動銷量增長。下半年，將轉向依靠2025款蔚來品牌新車型和樂道L90的上市交付。海外市場也將為蔚來貢獻一定比例的銷量，螢火蟲將陸續進入16個海外國家市場。

李斌還將2025年定義為蔚來的基建大年。盡管面臨比亞迪、華為和寧德時代在高倍率電池和充電技術上的競爭壓力，但李斌堅信蔚來的換電優勢不會被瓦解。他強調，蔚來不僅建設了超過3200座換電站，還在全國鋪設了超過2.6萬根充電樁，并擁有750kW液冷超充站。蔚來并未將充電和換電對立，而是認為兩者相輔相成，共同滿足用戶需求。