日產汽車與本田汽車的合并談判近日宣告終結，這一曾被市場廣泛看好的“日系聯盟”構想，終究因雙方在控制權上的激烈博弈而破滅。據悉，這場歷時半年的談判最終未能達成共識，核心分歧在于合并后的公司治理架構。

本田方面希望通過控股公司模式將日產子公司化，并爭取在新集團董事會中占據多數席位。然而，這一提議遭到了日產的強烈反對。作為雷諾-日產-三菱聯盟的成員，日產擔心在合并后失去話語權，尤其是在本田提出了“2026財年營業利潤提升三倍至4000億日元”的嚴苛目標后，這一擔憂更為強烈。考慮到日產當前的經營狀況，這一目標幾乎難以實現，其2024財年的營業利潤預期僅為1500億日元，且第二財季還出現了93億日元的凈虧損。

中國乘聯會秘書長崔東樹對此評論道：“兩家公司在新能源轉型的關鍵時期都面臨著技術迭代的壓力，此時強求利潤倍增并不明智。”而日產前CEO卡洛斯·戈恩更是直言此次合并是“絕望之舉”，揭示了日系車企在電動化轉型滯后背景下的困境。

隨著本田合并計劃的擱淺，雷諾集團持有的日產36%股權的處置問題再次浮出水面。此時，富士康母公司鴻海集團適時地表達了對雷諾所持日產股權的興趣，雙方正就股權收購展開深入磋商。與本田的嚴苛條件相比，富士康展現出了更大的靈活性，不僅不要求利潤對賭協議，還更加關注技術協同與制造資源的整合。

富士康作為全球最大的電子代工企業，在電動車開放平臺、固態電池、智能座艙等領域擁有深厚的技術積累，這為日產的電動化轉型提供了重要支持。而日產成熟的整車制造體系和全球銷售網絡，則有助于富士康實現從“代工蘋果”到“制造汽車”的產業升級。這種差異化的合作思路，恰好契合了日產當前的需求。

從戰略互補性的角度來看，日產與富士康的合作存在顯著的協同空間。富士康的“3+3”戰略與日產的“Ambition 2030”電動化藍圖高度契合，特別是在北美市場，日產憑借Leaf車型積累的電動化口碑，結合富士康在俄亥俄州的工廠產能，可以快速形成本土化競爭優勢。

然而，挑戰同樣存在。技術整合難度不容忽視，消費電子與汽車產業的研發周期和品控標準存在本質差異。雷諾-日產聯盟本就復雜的股權結構，再加上富士康的介入，將形成“法資-日資-臺資”的三角博弈。最后，文化融合也是一大挑戰，傳統日系企業的精細化生產理念與科技企業的快速迭代文化需要長時間的磨合。

盡管如此，行業觀察人士仍認為，相較于整車企業的合并，這種“科技+制造”的跨界聯盟更符合產業變革的趨勢。正如特斯拉與寧德時代的合作范式所示，日產與富士康可能在電池技術、智能網聯等領域建立模塊化合作，而非追求股權層面的深度綁定。

此次合并終止事件不僅反映了汽車產業轉型期的深層矛盾，還揭示了電動化、智能化正在重構產業價值鏈條。本田-日產合并構想延續的是“規模制勝”的舊邏輯，而富士康的入局則代表了“科技賦能”的新思維。對于日產而言，選擇富士康意味著從“整車制造商”向“移動服務商”的身份轉變，雖然這一轉變伴隨著陣痛，但或許能更快獲得智能化轉型所需的技術支持。