在中國服裝產業持續迭代的進程中，內衣賽道正經歷一場由價格競爭向價值升級的深刻變革。作為行業轉型的典型樣本，洪興股份通過戰略調整與業務創新，正以全品類專賣店模式重塑市場格局，其旗下核心品牌芬騰的進化軌跡，為行業提供了從批發到品牌化、從線上到全渠道的轉型范本。

洪興股份的轉型并非偶然。面對消費市場從“顏值消費”向“體驗消費”的遷移，公司敏銳捕捉到線下渠道的價值重構機遇。2025年，隨著總部遷移完成，芬騰宣布未來三年將在全國布局800至1000家專賣店，通過標準化門店形象、全品類產品陳列和沉浸式場景體驗，打造內衣界的“優衣庫”。這一戰略背后，是洪興股份對消費趨勢的深度研判：當線上退貨率攀升暴露產品與預期的落差，線下門店的“所見即所得”成為建立品牌信任的關鍵觸點。

芬騰的品牌崛起始于上世紀九十年代。創始人郭秋洪從內衣批發切入市場，1997年創立芬騰品牌，率先在行業掀起品牌化浪潮。彼時，多數同行沉迷于批發紅利，芬騰卻前瞻性地布局品牌建設，通過研發創新和差異化產品搶占心智。2008年電商崛起時，芬騰再次展現戰略定力，成立獨立電商公司，以“線下體驗+線上便捷”的雙輪驅動模式突破增長瓶頸。隨后，通過剝離銷售團隊成立獨立營銷公司，芬騰的市場響應速度大幅提升，品牌知名度從區域走向全國。

產品創新是芬騰突破同質化競爭的核心武器。依托旗下芬騰科坊面料實驗室，品牌推出“26°C智能溫控系列”，通過特殊面料維持人體體溫平衡，精準切入睡眠場景需求。同時，加大抗菌、透氣等功能性面料的研發，推動客單價提升35%。在品牌認知層面，芬騰以“不上班就穿芬騰”的口號綁定Z世代對舒適生活的追求，并通過“數據回流-人群分析-動態跟蹤”的閉環系統，實現從經驗驅動到數據驅動的運營升級。

專賣體系的建立，解決了品牌發展的三大痛點。其一，通過直營門店掌握終端銷售數據，芬騰得以采用小批量、多款式生產模式，將庫存周轉效率提升40%，減少積壓成本。其二，線下門店轉型為“即時零售前置倉”，覆蓋應急購買場景，避免與電商同質化競爭。其三，統一門店形象與陳列邏輯，強化品牌差異化特征，連帶購買率提升25%。芬騰在線上線下分別設立獨立設計團隊，電商側重快時尚，實體店聚焦體驗感，形成差異化互補。

在渠道升級的同時，芬騰通過社交平臺與內容生態深化用戶連接。品牌對接微信生態圈，打通小紅書種草鏈路，形成“內容種草-小程序購買-門店自提”的閉環。官方小紅書、微博等平臺輸出穿搭內容，引導用戶至線下體驗或線上復購，強化“線下體驗-線上分享”的口碑裂變。這種全域運營模式，使芬騰在年輕消費群體中的品牌粘性顯著增強。

洪興股份的全產業鏈能力為轉型提供了堅實支撐。從棉花采購到成衣生產，芬騰實現全鏈條自主可控，定義面料標準、控制成本與品質。例如，“新護盾”男褲、“千人千型”女裝等獨家產品，憑借差異化設計贏得市場認可。公司通過數字化管理降本、精細化選址控制成本，確保線下擴張的可持續性。未來三年，芬騰計劃以國內專賣店為支點，輻射東南亞、中亞市場，推動產品出海。

多品牌矩陣是洪興股份戰略布局的另一大亮點。除芬騰外，公司旗下瑪倫薩、芬騰可安、千線藝等品牌針對不同客群精準定位，形成互補協同效應。例如，瑪倫薩聚焦高端市場，芬騰可安主打年輕群體，千線藝專注兒童內衣，通過細分市場覆蓋提升用戶粘性。這種布局不僅優化了營收結構，更為品牌溢價能力注入持續動力。

從批發檔口到全渠道品牌，從單一品類到全品類生態，洪興股份的轉型之路印證了長期主義的價值。在行業洗牌加速的背景下，芬騰通過專賣體系重構渠道價值，以數據驅動產品創新，以全域運營深化用戶連接，正朝著“世界級家居服飾領導品牌”的目標穩步邁進。其多品牌矩陣與全產業鏈能力的結合，或將成為中國內衣品牌突破內卷、實現可持續增長的關鍵路徑。