近年來，中國新能源汽車市場(chǎng)經(jīng)歷了劇烈的洗牌過程，從最初的“野蠻生長(zhǎng)”逐步轉(zhuǎn)向“優(yōu)勝劣汰”。曾經(jīng)備受矚目的造車新勢(shì)力陣營中，威馬、哪吒、高合等品牌因經(jīng)營困境一度被視為“出局者”。然而，近期這些品牌卻相繼傳出重啟運(yùn)營的消息，引發(fā)行業(yè)廣泛關(guān)注。資本與戰(zhàn)略投資者的介入，讓這些“沉寂”的品牌再次成為市場(chǎng)焦點(diǎn)。

從行業(yè)邏輯來看，資本選擇重啟這些造車新勢(shì)力，本質(zhì)上是資源再配置的結(jié)果。新能源汽車產(chǎn)業(yè)雖競(jìng)爭(zhēng)激烈，但仍是政策支持力度大、增長(zhǎng)潛力高的朝陽領(lǐng)域。相較于從零開始打造新品牌、申請(qǐng)資質(zhì)和搭建供應(yīng)鏈，通過并購重組盤活現(xiàn)有資產(chǎn)顯然更具效率。尤其在行業(yè)集中度提升的背景下，擁有基礎(chǔ)條件的“非頭部”企業(yè)，可能成為整合浪潮中的突破者。這種模式既避免了重復(fù)建設(shè)，也為市場(chǎng)注入了差異化競(jìng)爭(zhēng)的可能。

退賽品牌手中仍握有關(guān)鍵資源。首先是造車資質(zhì)的稀缺性。2023年國家全面收緊資質(zhì)審批后，這一資源成為行業(yè)“硬通貨”。新入局者需面對(duì)嚴(yán)格的審批流程和漫長(zhǎng)的等待時(shí)間，而通過收購現(xiàn)有品牌可快速獲得資質(zhì)，為后續(xù)生產(chǎn)銷售鋪平道路。其次是產(chǎn)能布局的優(yōu)勢(shì)。以哪吒汽車為例，其曾擁有浙江桐鄉(xiāng)、江西宜春和廣西南寧三大生產(chǎn)基地，總年產(chǎn)能達(dá)30萬輛，配備現(xiàn)代化設(shè)備和成熟供應(yīng)鏈。復(fù)活后，這些產(chǎn)能可快速恢復(fù)生產(chǎn)，滿足市場(chǎng)需求。

品牌與市場(chǎng)影響力也是重要資產(chǎn)。哪吒、威馬等品牌在國內(nèi)外市場(chǎng)積累了一定口碑和消費(fèi)者認(rèn)可度。復(fù)活后，可借助原有市場(chǎng)基礎(chǔ)降低推廣成本，快速打開局面。例如，哪吒汽車在東南亞市場(chǎng)已建立銷售網(wǎng)絡(luò)，復(fù)產(chǎn)后可迅速重啟海外業(yè)務(wù)。

盡管“復(fù)活”具備諸多有利條件，但真正實(shí)現(xiàn)可持續(xù)重生仍面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。最直接的障礙是巨額負(fù)債。威馬、哪吒等企業(yè)停擺前普遍存在資金鏈斷裂問題，拖欠供應(yīng)商貨款、員工薪資和經(jīng)銷商返利等現(xiàn)象普遍。新資本注入后，首要任務(wù)是償還歷史債務(wù)和解決法律糾紛，這將極大消耗可用資金，壓縮研發(fā)、營銷和渠道重建的投入。若債務(wù)重組不徹底，企業(yè)將長(zhǎng)期背負(fù)沉重包袱，難以輕裝上陣。

更深層次的挑戰(zhàn)在于組織能力的重建。企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力不僅體現(xiàn)在硬件資產(chǎn)，更在于人才團(tuán)隊(duì)與組織文化。長(zhǎng)期停產(chǎn)后，核心研發(fā)、生產(chǎn)和管理人才大量流失，團(tuán)隊(duì)士氣低落，組織架構(gòu)渙散。即便新資本吸引部分舊將回歸或引入新團(tuán)隊(duì)，如何在短時(shí)間內(nèi)重建高效管理體系、凝聚團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力、恢復(fù)生產(chǎn)節(jié)拍，都是巨大考驗(yàn)。供應(yīng)鏈關(guān)系也需重新建立。長(zhǎng)期欠款可能導(dǎo)致供應(yīng)商不愿恢復(fù)供貨，或要求預(yù)付款、提高價(jià)格，直接影響生產(chǎn)成本與交付能力。

威馬、哪吒、高合等品牌的“復(fù)活”，是新能源汽車賽道吸引力與資源再配置共同作用的結(jié)果。但如何實(shí)現(xiàn)可持續(xù)重生，仍需接手者解決債務(wù)、人才和供應(yīng)鏈等多重難題。這場(chǎng)“復(fù)活”實(shí)驗(yàn)，不僅考驗(yàn)著資本的耐心，也考驗(yàn)著企業(yè)重建核心競(jìng)爭(zhēng)力的能力。