華為鴻蒙智行戰(zhàn)略在汽車行業(yè)引發(fā)的波瀾，正逐漸顯現(xiàn)出其復(fù)雜多面性。去年，鴻蒙智行以五界齊發(fā)的姿態(tài)震撼登場(chǎng)，一時(shí)風(fēng)頭無兩。然而，時(shí)過境遷，今年舞臺(tái)上似乎只剩下了問界這一主角，其余四界悄然隱退至幕后。

智界的銷量從巔峰時(shí)期的月銷1.5萬輛急劇下滑至僅3000輛，即便是鴻蒙系統(tǒng)的強(qiáng)大背書，也難以扭轉(zhuǎn)其頹勢(shì)。這一現(xiàn)狀不禁讓人質(zhì)疑，華為這套汽車生態(tài)打法，是否真的行之有效？

市場(chǎng)上有聲音認(rèn)為，奇瑞是拖后腿的一方。但仔細(xì)審視數(shù)據(jù)，即便是奇瑞推出的星紀(jì)元ET，也未能接住智界下滑的市場(chǎng)份額。奇瑞方面雖表示“有分歧聽華為”，看似給足了面子，但問題的根源顯然不在車型本身，而在于雙方的合作機(jī)制。

華為今年對(duì)銷售渠道進(jìn)行了大幅調(diào)整，問界被單獨(dú)分出，享受高規(guī)格的“四界店”待遇，但這類店鋪占比不到10%。其他弱勢(shì)品牌則被邊緣化，被分配到“二界”“三界”，美其名曰精準(zhǔn)聚焦，實(shí)則導(dǎo)致流量大幅減少。問界獨(dú)享紅利，而其他“界”則連湯都喝不上。

過去，華為采用“并網(wǎng)銷售”模式，雖然粗放，但問界的高人氣能帶動(dòng)其他車型跟風(fēng)成交。如今的調(diào)整，卻讓智界等品牌自斷客源，銷量進(jìn)一步下滑。合作車企心中對(duì)此早已有數(shù)，只是未曾言表。

鴻蒙生態(tài)的核心問題，在于試圖通過“技術(shù)封裝”復(fù)制商業(yè)成功。問界與賽力斯走得近，是“綁死”的親密路線，而其他品牌如智界，不過是“投緣”的合作伙伴。這種親疏有別的待遇，導(dǎo)致合作中的不平等。

賽力斯能夠放下架子，全盤接受華為的指揮，但北汽、上汽、奇瑞等國(guó)企能做到嗎？面對(duì)KPI考核、主業(yè)邊界、資源協(xié)同等多重約束，統(tǒng)一指揮幾乎是不可能的。華為試圖將“智能化成功模型”套用到所有合作伙伴身上，但每家車企的戰(zhàn)略訴求各不相同，這注定了合作的復(fù)雜性。

如今的鴻蒙智行，看似是一個(gè)聯(lián)盟，實(shí)則內(nèi)部矛盾重重。問界獨(dú)占資源高地，其他品牌連話語權(quán)都難以保障。品牌未穩(wěn)，產(chǎn)品未立，合作關(guān)系也逐漸陷入僵局。這與其說是生態(tài)，不如說是各自為政的集團(tuán)軍在打游擊。

鴻蒙智行的真正困境，不在于銷量本身，而在于其“復(fù)制邏輯”的失效。問界之所以成功，是因?yàn)榈玫搅巳A為“全托管、全投放、全資源”的支持。但當(dāng)華為無法對(duì)所有品牌做到“全面掌控”時(shí)，其他品牌就成了半成品商業(yè)試驗(yàn)。

最諷刺的是，智界背后的奇瑞，作為最像“民企”的合作伙伴，卻摔得最慘。這并非奇瑞不努力，而是合作從一開始就不是對(duì)等博弈。所謂的雙贏，實(shí)則只有一方獨(dú)贏；所謂的生態(tài)，實(shí)則只是單點(diǎn)成功。

再看如今的“鴻蒙五界”，問界一騎絕塵，其余四界只能在邊緣徘徊。渠道收縮、流量斷供、合作焦灼，一切的低效與分裂都直接體現(xiàn)在銷量上。問界越成功，其他品牌就越難生存，生態(tài)開始自我消耗。

華為若想繼續(xù)在汽車領(lǐng)域“賦能產(chǎn)業(yè)”，就必須調(diào)整協(xié)作模式，重構(gòu)資源配置邏輯。不能既要車企自主，又要求其百分百聽話；也不能只喂飽問界，而讓其他品牌自生自滅。華為的車圈帝國(guó)夢(mèng)，只有五界共同壯大，才能實(shí)現(xiàn)真正的生態(tài)共贏。否則，再多技術(shù)的加持，也只是一場(chǎng)泡沫下的獨(dú)角戲。