近期，ALDI奧樂齊，這一在上海素有“經(jīng)濟實惠之選”美譽的零售品牌，正式邁出了向外擴張的步伐，在蘇州與無錫同日開業(yè)的兩家新店迅速成為當(dāng)?shù)叵M者的熱門打卡地。據(jù)統(tǒng)計，開業(yè)當(dāng)天，兩家門店共吸引了超過3萬人次顧客進店消費，場面異常火爆。

這股熱潮在五一假期期間依然持續(xù)不減，兩家奧樂齊門店內(nèi)人頭攢動，盡管門店面積僅有幾百平方米，但每時每刻都有上千名顧客在店內(nèi)選購商品。商品被一箱箱地搬走，貨架上的商品迅速被一掃而空，門店入口與收銀臺前更是排起了長龍。

然而，與此同時，中國零售行業(yè)的另一番景象卻顯得截然不同。諸如大潤發(fā)、永輝等大型超市正面臨著客流量銳減、門店紛紛關(guān)張的困境。據(jù)統(tǒng)計，永輝超市在2024年前三季度關(guān)閉了186家虧損門店，累計閉店數(shù)量超過30%；大潤發(fā)關(guān)閉了20家大賣場，沃爾瑪上半年關(guān)店至少14家，家樂福在全國范圍內(nèi)僅剩4家門店；盒馬在北京的最后一家X會員店也將關(guān)閉，全國范圍內(nèi)的會員店數(shù)量僅剩5家。

這一行業(yè)震蕩不禁讓人聯(lián)想到日本在“失去的三十年”期間所經(jīng)歷的相似歷程。從1990年開始，日本經(jīng)濟陷入低迷，股市與房地產(chǎn)市場雙雙下跌，大量工業(yè)企業(yè)外遷，本土企業(yè)破產(chǎn)數(shù)量激增，失業(yè)率攀升，居民收入大幅下降。在這樣的背景下，曾經(jīng)繁華的百貨商場逐漸衰落，取而代之的是一場“低價革命”。奢侈品銷量大幅下滑，家電、家裝等傳統(tǒng)剛需消費也大幅縮水，而預(yù)制菜、咖啡飲料、大眾美妝等廉價消費卻逆勢增長。

在這場零售變革中，以大創(chuàng)、Seria為代表的百元店如雨后春筍般涌現(xiàn)，它們通過從義烏直采壓低進貨成本，并以“輕人力模式”控制運營開支，迅速占領(lǐng)了市場。與此同時，優(yōu)衣庫與無印良品也憑借“平價高品質(zhì)”與“去logo化實用主義”的經(jīng)營理念崛起，成為行業(yè)的佼佼者。

如今，這段日本零售史所揭示的規(guī)律正在中國市場重現(xiàn)。隨著消費力的下降，那些能夠精準(zhǔn)滿足消費者核心需求、提供極致性價比的零售模式開始嶄露頭角。其中，奧樂齊就是一個典型的例子。

奧樂齊起源于德國，2019年在上海試水時并不順利，直到2023年轉(zhuǎn)型主打本土化“好貨低價”的經(jīng)營策略后，才開始在社交媒體上走紅。奧樂齊深諳中國市井規(guī)則與文化，開業(yè)時推出“打卡免費領(lǐng)雞蛋”、“滿額立返優(yōu)惠券”、“驚喜抽獎”等接地氣的營銷活動，迅速吸引了大量顧客。在線上，奧樂齊也充分利用社交媒體和短視頻進行宣傳，進一步擴大了品牌影響力。

在運營策略上，奧樂齊針對山姆超市包裝過大、需要會員費等問題，主打便宜、小包裝、無需會員費的特點。其招牌產(chǎn)品如9.9元4拼的瑞士卷、3.9元8片的衛(wèi)生巾、7.9元950ml的鮮牛奶等，深受消費者喜愛。為了控制成本，奧樂齊的門店面積較小（500-1000平方米），員工數(shù)量也較少（每班僅4人），同時精簡SKU（約2000個），既減少了消費者購物的糾結(jié)程度，又增強了面對供應(yīng)商的議價能力。

奧樂齊還通過自有品牌和本土化采購進一步降低成本。目前，其自有品牌產(chǎn)品占比超過90%，80%的供應(yīng)商為中國企業(yè)，且就近采購以降低物流費用。奧樂齊內(nèi)部分析認(rèn)為，生鮮品類的熱銷是其能夠在上海和蘇南站穩(wěn)腳跟的關(guān)鍵。據(jù)統(tǒng)計，奧樂齊2024年的生鮮銷售額增長了38%。

相比之下，胖東來雖然也是國內(nèi)零售行業(yè)的一大熱門品牌，但其成功離不開當(dāng)?shù)氐奈幕寥篮蛣?chuàng)始人的個人魅力，難以被其他企業(yè)復(fù)制。而奧樂齊則更符合當(dāng)前中國零售行業(yè)的實際情況，其在供應(yīng)鏈管理、人力成本控制等方面的優(yōu)勢與中國零售行業(yè)的現(xiàn)有資源與能力高度契合，更具復(fù)制推廣的可行性。