在新能源領(lǐng)域的激烈競爭中，一個名不見經(jīng)傳的公司——瑞浦蘭鈞，悄然在2024年戶儲電芯出貨量全球榜單中躍升至第二位，其背后的支持者竟是鋼鐵巨頭青山集團(tuán)及其創(chuàng)始人項(xiàng)光達(dá)。

項(xiàng)光達(dá)，這位中國鋼鐵首富，早在多年前就開始布局新能源領(lǐng)域，將目光投向了儲能市場。他的目標(biāo)很明確，就是要與行業(yè)領(lǐng)頭羊?qū)幍聲r代一較高下。這一決定看似突兀，實(shí)則早有預(yù)兆，因?yàn)榍嗌郊瘓F(tuán)早已在電池材料領(lǐng)域取得了突破性進(jìn)展。

青山集團(tuán)的故事始于1988年，當(dāng)時項(xiàng)光達(dá)在浙江溫州甌江口的一片灘涂上建立了青山特鋼。這個總投資僅300萬元的小廠，在寶鋼、鞍鋼等國有巨頭的夾縫中艱難生存。然而，憑借一項(xiàng)被稱為“點(diǎn)石成金”的工藝創(chuàng)新——RKEF鎳鐵冶煉技術(shù)，青山集團(tuán)成功將不銹鋼原料成本降低了40%，并在2003年將不銹鋼產(chǎn)能提升至100萬噸，占據(jù)了當(dāng)時全國總產(chǎn)量的三分之一。

2009年，項(xiàng)光達(dá)在印尼的一次考察中發(fā)現(xiàn)了全球紅土鎳礦的巨大潛力。印尼擁有全球18.7%的已探明紅土鎳礦儲量，但開發(fā)率卻不足5%。于是，青山集團(tuán)聯(lián)合八家中國企業(yè)在印尼Morowali投資47億美元，建設(shè)了全球首個“鎳礦-發(fā)電-冶煉-軋制”一體化工業(yè)園。這個項(xiàng)目僅用28個月就實(shí)現(xiàn)投產(chǎn)，年產(chǎn)300萬噸不銹鋼的熱軋卷板直接出口歐美，被當(dāng)?shù)胤Q為“中國速度”。

青山集團(tuán)并沒有止步于此，而是繼續(xù)深化產(chǎn)業(yè)鏈布局。2015年，面對中國鋼鐵產(chǎn)能過剩的嚴(yán)峻形勢，項(xiàng)光達(dá)提出了“三個三分之一”理論，即未來青山的利潤將三分之一來自鋼鐵、三分之一來自新能源、三分之一來自衍生投資。這一戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的背后，是青山集團(tuán)在電池材料領(lǐng)域的意外發(fā)現(xiàn)：采用青山鎳鐵制備的三元前驅(qū)體，振實(shí)密度比行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)高出15%。

2016年，在與寧德時代的技術(shù)交流會上，對方采購總監(jiān)的一句話點(diǎn)燃了項(xiàng)光達(dá)心中的火花：“你們要是能做電池，成本能比我們低兩成。”這句話成為了瑞浦蘭鈞誕生的催化劑。隨后，青山集團(tuán)迅速行動，通過一系列股權(quán)置換和收購，構(gòu)建了“鎳-鋰-鈷”三角布局，使得瑞浦蘭鈞在碳酸鋰價格暴漲時，原材料成本比同行低37%。

瑞浦蘭鈞的儲能電芯在市場上迅速嶄露頭角。其首款280Ah電芯采用的“短極耳+多極組”設(shè)計，使內(nèi)部阻抗降低40%，循環(huán)壽命高達(dá)12000次，比寧德時代同類產(chǎn)品高出2000次。在市場開拓方面，瑞浦蘭鈞避開了德國主戰(zhàn)場，轉(zhuǎn)而支持意大利經(jīng)銷商推出“電池+逆變器+安裝服務(wù)”套餐，憑借其獨(dú)創(chuàng)的模塊化設(shè)計和比Sonnen低25%的定價，搶下了南歐12%的市場份額。

在產(chǎn)能擴(kuò)張方面，瑞浦蘭鈞同樣展現(xiàn)出了驚人的“中國速度”。廣西梧州50GWh基地從開工到投產(chǎn)僅用11個月，得益于完全復(fù)刻印尼工業(yè)園的“垂直整合”模式。這種模式使得瑞浦蘭鈞的制造成本在2023年第一季度降至0.48元/Wh，同期寧德時代為0.57元/Wh。

然而，新能源產(chǎn)業(yè)的競爭遠(yuǎn)不止于電池性能和制造成本的比拼。寧德時代憑借巨額的研發(fā)投入和技術(shù)積累，在電池能量密度、低溫性能等方面取得了令人矚目的成果。面對這樣的技術(shù)代差風(fēng)險，瑞浦蘭鈞選擇了另一條道路：在儲能領(lǐng)域，循環(huán)壽命和安全性比能量密度更重要。通過改良電解液配方和優(yōu)化極片壓實(shí)密度，瑞浦蘭鈞的280Ah電芯在45℃高溫循環(huán)測試中，容量保持率比寧德時代同類產(chǎn)品高出8個百分點(diǎn)。

產(chǎn)業(yè)鏈布局的差異也是兩家企業(yè)競爭的關(guān)鍵。寧德時代在德國建立了海外研發(fā)中心，專注于高鎳體系開發(fā)；而瑞浦蘭鈞則在印尼打造了“采礦-冶煉-前驅(qū)體”一體化基地，鎳原料到廠價比寧德時代低40%。這種優(yōu)勢在鎳價波動時尤為突出，使得瑞浦蘭鈞在價格上更具競爭力。

在回收體系的建設(shè)上，兩家企業(yè)也展現(xiàn)出了不同的戰(zhàn)略思維。寧德時代在全國布局了2300個回收網(wǎng)點(diǎn)，深入縣級市場，通過“以舊換新”模式提升了退役電池的回收率。而瑞浦蘭鈞則與法國蘇伊士集團(tuán)合作開發(fā)了濕法回收工藝，雖然網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量較少，但鋰回收純度高達(dá)99.9%，較行業(yè)平均水平高出1.5個百分點(diǎn)。

隨著全球能源轉(zhuǎn)型的深入，新能源產(chǎn)業(yè)的競爭將更加激烈。寧德時代和瑞浦蘭鈞之間的較量，已經(jīng)從簡單的市場份額爭奪升級為全產(chǎn)業(yè)鏈生態(tài)的全面對抗。這場沒有硝煙的競賽，不僅考驗(yàn)著兩家企業(yè)的技術(shù)實(shí)力和市場策略，更將重新定義新能源產(chǎn)業(yè)的未來格局。