在永輝超市2025年新品發布會上，新任CEO王守誠坦言，這家曾經接近千億規模的零售企業，在追求效率與低價的過程中，逐漸丟失了員工信任、顧客忠誠和供應商合作基礎。他指出，過去永輝為了短期業績，忽視了員工幸福感與顧客體驗，甚至在價格戰中傷害了合作伙伴，導致企業生態逐漸惡化。這種文化異變與初心偏離，成為制約企業發展的深層因素。

作為去年9月履新的管理者，王守誠與首席產品官佘咸平共同主導了這場戰略轉型。他們提出的核心目標是重建零供關系、員工歸屬感與顧客信任，將"交朋友"作為企業重塑的核心邏輯。這種轉變體現在考核體系的根本性調整：管理層將50%精力投入員工成長，30%用于優化管理流程，僅20%關注結果指標。與之形成對比的是，過去企業80%的精力用于結果導向，導致基層管理粗放、文化缺失。

數據印證著變革成效。2025年前八個月，3.2萬名員工獲得分紅總額超3100萬元，5000名員工通過技工認證，專業通過率達78.2%。店長群體薪資結構發生質變，基礎年薪提升至30萬元，較此前月均1.4萬元增長近一倍。這些改變直接反映在服務指標上：102家調改門店的NPS（凈推薦值）均值突破40%，其中19家標桿店超過50%，意味著每100位顧客中有60人主動推薦。

轉型的標桿參照來自河南胖東來。王守誠承認，全國性連鎖復制區域精品模式面臨巨大挑戰。胖東來自身跨區域擴張的失敗案例，暴露出頂級商業模型難以標準化復制的困境。地域消費差異、管理半徑擴大、團隊狀態波動等因素，都可能稀釋模式的核心價值。但永輝仍選擇這條險途，在526天內完成200萬平方米商業空間的改造，涉及數萬員工思維轉型、數萬SKU更新和門店動線重構。

"如果重新來過，可能有心無力。"王守誠坦陳轉型難度。這場涉及人力資源、供應鏈、空間設計的系統性變革，需要超越常規的組織能力。以人力資源為例，中等規模超市的HR部門通常僅4-5人，卻要完成數萬員工的技能重塑和思維轉變，這在傳統零售體系中幾乎不可想象。

市場定位的調整同樣激進。永輝明確放棄價格戰，轉而聚焦4億中產群體。首席產品官佘咸平描繪的典型顧客畫像顯示：35歲左右、家庭年收入超20萬、70%由女性主導消費的二孩家庭。這個群體推動著消費升級，當人均GDP突破1.3萬美元時，品質需求成為主流。永輝為此重構采購邏輯，提出"三無三共"原則——取消渠道費用、拖欠貨款和惡意壟斷，轉而與供應商共擔風險、共享紅利、共同成長。

商品開發策略隨之轉變。佘咸平強調，區別于硬折扣的低價路線和新銳渠道的潮流導向，永輝自有品牌將品質作為核心要素。這需要建立"穩定交付"體系，包括價格穩定、品質安全和持續升級的三層架構。以新品山茶花山泉吐司為例，采用進口山茶花小麥粉卻定價19.9元，既保證品質又控制成本，這種平衡策略正在自有品牌開發中推廣。

管理層的變革時間表清晰：2-3年突破生存危機，3-5年重建顧客信任，5-10年成為讓國民驕傲的零售品牌。這場轉型不僅關乎商業模型重構，更涉及企業文化深層重塑。當被問及如何避免重蹈覆轍時，王守誠強調："現在每天走進門店，我能感受到員工眼中的光芒，這種改變比任何數據都更有說服力。"