當汽車行業步入深度轉型期，2025年的中國車市正經歷著前所未有的變革浪潮。價格戰與輿論戰交織的激烈競爭中，無論是傳統車企還是新勢力，都難以用"從容"形容過去一年的生存狀態。在這場關乎存亡的較量中，華為、小米等科技巨頭的跨界入局，正以顛覆性力量重塑行業格局，迫使所有參與者直面消費趨勢劇變帶來的生存挑戰。
在這場行業劇變中，廣汽集團以"番禺行動"為戰略支點，開啟了全面改革征程。新領導班子帶領全員進入戰時狀態，試圖通過組織重構打破傳統發展模式。面對2026年即將到來的產業關鍵節點，改革非但沒有放緩，反而呈現出加速態勢——昊鉑埃安業務單元（BU）的組建，標志著這家傳統車企正式開啟資源整合的新篇章。
根據最新改革方案，昊鉑與埃安兩大品牌將實現渠道深度融合。這項分階段推進的計劃顯示：2026年1月底前，首批覆蓋30余個城市的雙品牌銷售網點將投入運營；至3月底，全國四線以上城市將形成超千家銷售網點的布局。這種"雙品牌同店"模式不僅將昊鉑的服務網絡從200家擴展至千家規模，更通過資源整合為經銷商構建起風險共擔、利益共享的生態體系。
對于消費者而言，這場渠道變革帶來的體驗升級更為直觀。昊鉑車主在保持原有服務品質的同時，將享受更密集的服務網點覆蓋；埃安用戶則能在同一門店體驗從大眾到高端的全系產品，實現消費升級的無縫銜接。這種"一站式"購車服務精準契合了當前市場從產品競爭向體驗競爭轉型的趨勢，展現出廣汽以用戶為中心的轉型決心。
廣汽的改革棋局遠不止于渠道整合。通過構建昊鉑埃安BU、籌備傳祺BU、運營啟境品牌三大業務單元，這家車企正形成覆蓋高端、大眾、智能出行等全細分市場的品牌矩陣。這種"集團軍作戰"模式，既避免了內部同質化競爭，又通過差異化定位實現資源最大化利用——昊鉑聚焦精英市場，埃安深耕大眾需求，啟境探索智能出行新賽道。
支撐這場變革的是深層次的體系能力重構。在組織層面，廣汽借鑒華為IPD、IPMS流程，搭建起從用戶洞察到產品交付的全鏈條管理體系；流程優化方面，通過設立共享中心、構建大研發體系，實現新車開發周期縮短至18-21個月，研發成本降低超10%；文化重塑層面，"用戶第一、協同作戰"等價值觀的落地，推動著全員思維模式從產品導向向用戶導向轉變。
這場靜悄悄的革命正在產生深遠影響。當行業還在討論單品牌運營時，廣汽已通過BU改革探索出多品牌協同發展的新路徑。其渠道融合實踐不僅為自身發展注入新動能，更可能成為中國汽車產業從單點突破轉向體系競爭的重要轉折點。在存量競爭時代，這種以資源整合提升抗風險能力、以用戶體驗構建競爭壁壘的探索，或許正預示著行業變革的新方向。
