2025年國慶“超級黃金周”落下帷幕，這場持續(xù)八天的全民出行盛宴，既見證了旅游市場的火爆，也暴露了民航業(yè)的深層困境。作為全年最后一個長假，民眾出行熱情高漲，全國跨區(qū)域人員流動量達24.33億人次，日均3.04億人次，創(chuàng)歷史新高。然而，與表面繁榮形成鮮明對比的是，航空公司正陷入“旺丁不旺財”的怪圈——出行人次激增，盈利卻持續(xù)低迷。

機票價格波動成為今年國慶的顯著特征。2023年、2024年國慶期間，機票價格大幅跳水，不少旅客“未出發(fā)先虧損數(shù)千”，而2025年票價卻逆勢上漲。航班管家數(shù)據(jù)顯示，截至9月28日，國慶假期預(yù)售機票裸票價達804元，同比上漲9.2%。社交媒體上，蹲守降價卻撲空的打工人無奈取消行程，提前購票的旅客則邊吐槽邊登機。盡管票價回升，但國內(nèi)機票價格仍未達到盈虧平衡點，民航業(yè)整體仍困在“以價換量”的收益困境中。

在行業(yè)普遍虧損的背景下，春秋航空憑借“極致低成本”模式脫穎而出。2025年上半年，中國國航、東方航空、南方航空三大航合計營收超2300億元，卻集體虧損超47億元；而春秋航空以11.69億元凈利潤、超10%的凈利潤率穩(wěn)坐“盈利王座”。其核心策略在于聚焦核心指標：航班利用率、客座率和成本控制。通過差異化運營，春秋航空紅眼航班占比高，利用非黃金時段降低起降費用；直銷渠道占比超90%，大幅削減分銷成本；甚至取消免費餐食，將餐飲成本轉(zhuǎn)化為利潤。

取消免費餐食的決策，實則是春秋航空對成本與需求的精準把控。航協(xié)數(shù)據(jù)顯示，2024年國航餐飲費用同比增長38.74%，東航、南航餐食相關(guān)費用分別達42.27億元和44.06億元，遠超同期虧損額。若三大航效仿春秋航空，或可實現(xiàn)盈利。國外案例亦印證這一點：1987年美國航空從沙拉中減少一顆橄欖，年省4萬美元；21世紀初西北航空取消免費椒鹽餅干，年省200萬美元。春秋航空的“摳門”策略，本質(zhì)是通過服務(wù)減法換取價格優(yōu)勢。

民航業(yè)的困境，源于供需失衡與消費趨勢的雙重沖擊。一方面，高鐵的迅猛發(fā)展擠壓了航空市場。數(shù)據(jù)顯示，約四分之一的航線與高鐵重合，后者憑借高效、便捷、準點等優(yōu)勢，成為中短途出行的首選。另一方面，消費者對價格極度敏感，黃金周期間人均出游消費911.04元，同比下降0.55%，為2022年以來最低水平。游客寧可睡車里或搭帳篷，也不愿多花住宿費，這種消費降級趨勢直接削弱了航空公司的定價權(quán)。

行業(yè)反內(nèi)卷行動，進一步加劇了票價波動。2025年7月，民航局召開會議，部署整治“內(nèi)卷式”競爭，指出過去兩年航司為爭奪市場份額，過度低價投放運力，導(dǎo)致“增收不增利”。隨后，中國航空運輸協(xié)會發(fā)布《航空客運自律公約》，倡導(dǎo)杜絕低于成本價傾銷。然而，供過于求的根本問題未解，反內(nèi)卷措施難以徹底扭轉(zhuǎn)行業(yè)困境。在此背景下，春秋航空的靈活模式反而成為突破口。

低價商業(yè)模式的成功，在于精準契合消費降級趨勢。春秋航空以“讓乘客便宜地飛”為目標，通過規(guī)模化運營和成本控制實現(xiàn)盈利。2025年上半年，其凈利潤率達11.34%，接近全球巨頭達美航空的水平。然而，過度壓縮成本也引發(fā)爭議。黑貓投訴平臺上，針對春秋航空的投訴量達1.46萬條，消費者抱怨“低價陷阱”——機票雖便宜，但餐食、行李托運等附加服務(wù)單賣，飛一趟成本可能高于其他航司。

民航業(yè)競爭格局的分散，進一步加劇了行業(yè)內(nèi)卷。中國目前有41家客運航空公司，前四大航司市場份額僅47%；而美國客運市場僅10家左右航司，前四大占比達75%。短期來看，競爭手段難以徹底改變，全服務(wù)航司已開始降價搶客。春秋航空若想持續(xù)領(lǐng)跑，需在低價與服務(wù)間找到平衡點。其成功也為行業(yè)提供了啟示：唯有通過創(chuàng)新、降本增效，才能贏得市場與消費者認可。