新能源行業的二代接班人們，正站在父輩光環與行業寒冬的雙重風口上。當鋰價暴跌、光伏產能過剩成為常態，這些年輕的管理者不得不面對比父輩創業時更復雜的挑戰。天齊鋰業、通威股份、天合光能三家企業的女二代，用各自的方式詮釋著“守業”的艱難與智慧。

2024年，蔣安琪從父親蔣衛平手中接過天齊鋰業董事長職位時，行業正經歷深度調整。公司當年虧損近80億元，營收同比下滑六成。但這位“鋰二代”并未急于擴張，而是盤活父輩留下的海外資產：通過縮短泰利森鋰精礦定價周期降低生產成本，利用智利SQM股權投資收益填補虧損。2025年上半年，公司凈利潤同比激增101.62%，實現扭虧為盈。更值得關注的是，她通過子公司入股北京衛藍新能源，布局固態電池領域，展現出對技術趨勢的敏銳把握。

通威股份的劉舒琪面臨的是另一種困境。2023年接班時，公司尚處于光伏行業巔峰，營收達1391億元。但次年便遭遇70.39億元巨額虧損，2025年上半年繼續虧損49.5億元。在行業產能嚴重過剩的背景下，她果斷叫停160億元定增計劃和50億元收購方案，轉而強化多晶硅、電池片的核心優勢。公司研發投入不設上限，同時儲備400億元應急資金，并將海外收入占比目標提升至50%。這種“收縮戰線、修煉內功”的策略，在行業盲目擴張期顯得尤為清醒。

天合光能的高海純則上演了一場“戰略大調頭”。2025年初擔任聯席董事長后，面對公司上半年29.17億元虧損和76.78%的資產負債率，她沒有選擇短期止血，而是重新配置資源：保留光伏業務核心團隊，將60%的儲能產能投向歐美、拉美市場。這種“舍存量、抓增量”的決策，幫助公司快速獲得海外訂單，展現出超越年齡的戰略定力。

與父輩創業時的“拓荒時代”相比，二代們面對的是完全不同的行業環境。蔣衛平們當年憑借膽識在鋰資源空白期建立優勢，而如今的市場早已從“缺鋰”變為“鋰過剩”；劉漢元們打造的產能規模，在當下反而成為沉重的包袱。父輩從0到1搭建框架，二代則需從1到N填充內容，這要求他們具備更精細的成本控制能力和更前瞻的技術判斷力。

這些女二代的獨特價值在于，她們既是家族企業的繼承者，更是行業轉型的推動者。蔣安琪將海外礦產轉化為抗周期的成本優勢，劉舒琪把傳統產能基礎轉化為研發底氣，高海純則通過戰略調整為公司開辟新賽道。她們證明，二代接班并非簡單的權力交接，而是需要以全新視角重構父輩留下的資源，在行業理性發展階段找到生存之道。