在潮玩市場的激烈競爭中，布魯可憑借其迅猛的增長勢頭，僅用兩年半的時間就實現(xiàn)了半年營收超10億的里程碑，這一速度甚至超過了行業(yè)前輩泡泡瑪特。2024年，布魯可的營收增長率高達(dá)156%，遠(yuǎn)超泡泡瑪特的107%，其股價也在短時間內(nèi)飆升了20%，展現(xiàn)了強(qiáng)勁的市場表現(xiàn)。

然而，布魯可的成功之路并非一帆風(fēng)順。作為潮玩概念股，其營收的半壁江山竟然來自單一的奧特曼IP。這一現(xiàn)象引發(fā)了市場的擔(dān)憂，尤其是在當(dāng)前生育率下滑的背景下，奧特曼IP的受眾基礎(chǔ)可能會受到影響。為了應(yīng)對這一挑戰(zhàn)，布魯可啟動了“全人群、全價位、全球化”的戰(zhàn)略，試圖擺脫對單一IP的依賴，拓寬客戶群體。

為了實施這一戰(zhàn)略，布魯可加快了產(chǎn)品更新的速度，幾乎達(dá)到了“一周一上新”的頻率。其中，不乏與寶可夢、柯南等全球熱門IP的聯(lián)動。然而，這些努力并未完全達(dá)到預(yù)期的效果。盡管布魯可在深圳開設(shè)了寶可夢快閃店，并推出了兩款精心打造的產(chǎn)品，但經(jīng)銷商反饋顯示，寶可夢系列的銷量占比不到一成，遠(yuǎn)低于公司的預(yù)期。

這一落差的主要原因在于，寶可夢的核心粉絲群體與布魯可的現(xiàn)有受眾存在不匹配。寶可夢作為一個擁有龐雜劇情和世界觀的IP，其受眾主要是追求長線內(nèi)容消費(fèi)的成年人，而布魯可的主要受眾則是6-12歲的兒童。這種不匹配導(dǎo)致了產(chǎn)品擴(kuò)張和受眾人群的錯位，使得寶可夢IP在布魯可的產(chǎn)品線中失靈。

除了寶可夢之外，布魯可還與漫威、火影等面向廣泛80后、90后人群的熱門IP進(jìn)行了聯(lián)動。然而，這些IP在10后中的流行度遠(yuǎn)不如奧特曼，成年粉絲也不太愿意為這些IP的衍生品買單。這進(jìn)一步加劇了布魯可在全年齡段市場拓展中的困難。

為了應(yīng)對這些挑戰(zhàn)，布魯可開始嘗試進(jìn)軍下沉市場，推出了9塊9、19塊9的接地氣產(chǎn)品。這些產(chǎn)品在一定程度上吸引了價格敏感的消費(fèi)者，但也帶來了新的問題。低價產(chǎn)品往往注重成本而非藝術(shù)性，這制約了品牌升級的可能性。同時，下沉市場規(guī)模有限，銷售額只有一二三線城市的16％，這限制了布魯可的增長空間。

在渠道方面，布魯可也進(jìn)行了廣泛的擴(kuò)張。自2021年拿到奧特曼IP授權(quán)后，布魯可與超過511名經(jīng)銷商合作，覆蓋了約15萬個線下網(wǎng)點。然而，這些渠道并非條條通羅馬。布魯可在零食店、潮玩店等新渠道中的表現(xiàn)并不盡如人意，這些渠道的受眾與布魯可的核心受眾存在不匹配。同時，為了維持終端動銷，布魯可需要投入大量的人力、物力去支撐，導(dǎo)致銷售及經(jīng)銷開支飛漲。

面對這些挑戰(zhàn)，布魯可開始著手整改。他們計劃將初音、假面、漫威等熱門IP集中在KA渠道銷售，以更精準(zhǔn)地觸達(dá)目標(biāo)受眾。然而，從執(zhí)行情況來看，效果并不理想。例如，去年12月上新的寶可夢產(chǎn)品仍然采用了全方位的粗放打法，導(dǎo)致各終端的售價和定位混亂。

布魯可的擴(kuò)張之路或許并非盲目，而是一種階段式的“攻勢防御”。然而，隨著時間的推移，市場的反饋將逐漸顯現(xiàn)。布魯可需要面對的現(xiàn)實是，單一的奧特曼IP已經(jīng)無法滿足市場的多元化需求，而全年齡段、全價位、全球化的戰(zhàn)略也并非一蹴而就。在未來的發(fā)展中，布魯可需要更加謹(jǐn)慎地選擇合作伙伴和渠道，以確保產(chǎn)品能夠精準(zhǔn)觸達(dá)目標(biāo)受眾，實現(xiàn)可持續(xù)的增長。

布魯可還需要加強(qiáng)內(nèi)部管理，優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和定價策略，以提高產(chǎn)品的競爭力和盈利能力。只有這樣，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。