隨著五月的尾聲臨近，各大上市傳統(tǒng)零售企業(yè)紛紛公布了一季度財(cái)報(bào)，數(shù)據(jù)揭示了一個(gè)不容忽視的趨勢(shì)：增速放緩與利潤(rùn)下滑正成為行業(yè)新常態(tài)。面對(duì)這一挑戰(zhàn)，零售企業(yè)紛紛探索轉(zhuǎn)型之路，其中，德國(guó)的奧樂(lè)齊（ALDI）與河南本土的胖東來(lái)，以其獨(dú)特的商業(yè)模式吸引了廣泛關(guān)注。

奧樂(lè)齊，這個(gè)從德國(guó)埃森市起步的小雜貨店，如今已成長(zhǎng)為全球零售巨頭，其背后的成功邏輯值得深思。奧樂(lè)齊的核心競(jìng)爭(zhēng)力在于其高度標(biāo)準(zhǔn)化且可復(fù)制的商業(yè)模式，它精準(zhǔn)地把握了供應(yīng)鏈、成本控制與消費(fèi)者需求之間的平衡。在商品管理上，奧樂(lè)齊采取了極簡(jiǎn)SKU策略，單店商品種類嚴(yán)格控制在2000個(gè)以內(nèi)，這遠(yuǎn)少于傳統(tǒng)商超的數(shù)萬(wàn)個(gè)SKU。通過(guò)精選高頻、剛需商品，奧樂(lè)齊實(shí)現(xiàn)了規(guī)模采購(gòu)，從而降低了采購(gòu)成本，提升了周轉(zhuǎn)效率。

奧樂(lè)齊自有品牌商品占比超過(guò)90%，這是其實(shí)現(xiàn)“高質(zhì)低價(jià)”的關(guān)鍵。通過(guò)全球直采和代工模式，奧樂(lè)齊直接與生產(chǎn)商合作，消除了中間商環(huán)節(jié)，降低了成本，同時(shí)確保了產(chǎn)品質(zhì)量。在中國(guó)市場(chǎng)，奧樂(lè)齊更是積極優(yōu)化本土化供應(yīng)鏈，與80%以上的中國(guó)供應(yīng)商合作，開(kāi)發(fā)適合中國(guó)消費(fèi)者口味和需求的商品，既降低了成本，又貼近了本地消費(fèi)習(xí)慣。

奧樂(lè)齊的“硬折扣”模式也與眾不同。它不是依靠短期的打折促銷來(lái)吸引消費(fèi)者，而是通過(guò)深度優(yōu)化供應(yīng)鏈全鏈條，從源頭降低成本。在門店運(yùn)營(yíng)上，奧樂(lè)齊采用倉(cāng)儲(chǔ)式陳列和電子價(jià)簽，節(jié)省了陳列空間和人工成本，提高了價(jià)格調(diào)整的效率。在生鮮品類方面，奧樂(lè)齊通過(guò)產(chǎn)地直采和嚴(yán)格質(zhì)檢，確保了商品的新鮮度和高品質(zhì)，同時(shí)降低了價(jià)格。

相比之下，胖東來(lái)在河南地區(qū)的成功雖然顯著，但其模式卻難以廣泛復(fù)制。胖東來(lái)以其極致的服務(wù)而聞名，如“無(wú)理由退貨”、“免費(fèi)改褲腳”等舉措，贏得了消費(fèi)者的廣泛贊譽(yù)。然而，這些優(yōu)質(zhì)服務(wù)的背后是高昂的運(yùn)營(yíng)成本，特別是員工薪酬占凈利潤(rùn)的比例較高，給企業(yè)帶來(lái)了巨大的成本壓力。胖東來(lái)的成功高度依賴許昌的地域文化和低競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，跨區(qū)域擴(kuò)張時(shí)面臨諸多挑戰(zhàn)。

在當(dāng)前中國(guó)零售業(yè)深刻變革的背景下，奧樂(lè)齊的模式更具普適性和可持續(xù)性。隨著消費(fèi)者逐漸進(jìn)入“質(zhì)價(jià)比時(shí)代”，他們更加理性地在價(jià)格和品質(zhì)之間尋找平衡。奧樂(lè)齊的“高質(zhì)低價(jià)”策略正好切中了這一消費(fèi)需求，其推出的實(shí)惠商品受到了廣大消費(fèi)者的歡迎。而胖東來(lái)的高成本服務(wù)模式雖然在服務(wù)體驗(yàn)上給消費(fèi)者帶來(lái)了極大滿足，但在價(jià)格方面可能無(wú)法滿足大多數(shù)消費(fèi)者對(duì)“質(zhì)價(jià)比”的追求。

供應(yīng)鏈能力已成為零售行業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一。奧樂(lè)齊擁有全球供應(yīng)鏈體系，能夠確保商品的新鮮度和品質(zhì)。同時(shí)，其強(qiáng)大的自有品牌開(kāi)發(fā)能力也使其能夠更好地控制成本和品質(zhì)。中國(guó)的一些商超企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始借鑒奧樂(lè)齊的模式，并取得了一定的成效。例如，盒馬奧萊通過(guò)精簡(jiǎn)SKU和加大自有品牌占比，在中國(guó)開(kāi)設(shè)了多家門店，驗(yàn)證了奧樂(lè)齊模式在本土的可行性。

對(duì)于中國(guó)廣大的商超企業(yè)來(lái)說(shuō)，學(xué)習(xí)奧樂(lè)齊的底層邏輯和系統(tǒng)性能力比單純模仿胖東來(lái)的“服務(wù)神話”更具意義。奧樂(lè)齊的標(biāo)準(zhǔn)化與靈活性相結(jié)合的模式更適合中國(guó)商超企業(yè)學(xué)習(xí)和應(yīng)用。中國(guó)商超企業(yè)可以從供應(yīng)鏈深度優(yōu)化入手，構(gòu)建垂直供應(yīng)鏈，減少中間環(huán)節(jié)，降低采購(gòu)成本。同時(shí)，發(fā)展自有品牌和精選SKU也是提升競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。通過(guò)深入了解消費(fèi)者需求，開(kāi)發(fā)高復(fù)購(gòu)率的剛需單品，打造具有競(jìng)爭(zhēng)力的自有品牌商品。

本地化創(chuàng)新也是提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的有效途徑。奧樂(lè)齊在中國(guó)的成功離不開(kāi)其本地化創(chuàng)新的策略。中國(guó)商超企業(yè)可以借鑒奧樂(lè)齊的思路，結(jié)合區(qū)域消費(fèi)習(xí)慣進(jìn)行創(chuàng)新，推出符合當(dāng)?shù)叵M(fèi)者需求的商品和服務(wù)。例如，在北方地區(qū)增加面食的種類和口味，在南方地區(qū)加大海鮮產(chǎn)品的供應(yīng)和加工服務(wù)。