在國產(chǎn)動畫電影領(lǐng)域，《哪吒之魔童鬧海》（以下簡稱《哪吒2》）的火爆不僅標志著中國電影工業(yè)的一次巨大飛躍，更為中國企業(yè)應(yīng)對內(nèi)卷現(xiàn)象提供了寶貴的啟示。當眾多企業(yè)陷入“增長失速—裁員收縮—創(chuàng)新停滯”的惡性循環(huán)時，《哪吒2》的成功如同一股清流，激發(fā)了關(guān)于企業(yè)如何打破困境的深刻思考。

首先，《哪吒2》的制作團隊通過打破價值邊界，實現(xiàn)了從產(chǎn)品競爭到價值觀引領(lǐng)的轉(zhuǎn)變。回顧2015年的《大圣歸來》，它驗證了國產(chǎn)動畫的商業(yè)潛力，卻也讓動畫行業(yè)迅速涌入大量模仿者，其中大多數(shù)項目僅停留在“模仿好萊塢特效+拼湊傳統(tǒng)文化符號”的層面。而《哪吒》系列則反其道而行之，將傳統(tǒng)IP重塑為具有強烈價值觀符號的作品。數(shù)據(jù)顯示，《哪吒2》的觀眾中，25至35歲群體占比高達58%，遠超動漫電影的平均受眾年齡。制作團隊通過塑造“反叛者”角色，傳達出“我命由我不由天”的價值觀，精準觸動了當代年輕人在多重壓力下的生存與發(fā)展焦慮。

這一成功案例為企業(yè)提供了重要啟示：在行業(yè)同質(zhì)化競爭日益激烈的情況下，重新定義客戶價值坐標系成為勝負的關(guān)鍵。小米生態(tài)鏈的崛起便是一個典型的例子。在智能手機行業(yè)陷入?yún)?shù)內(nèi)卷時，小米提出了“感動人心、價格厚道”的價值觀，通過生態(tài)鏈孵化出一系列硬科技企業(yè)，重新定義了“可觸達的科技生活”。同樣，泡泡瑪特通過構(gòu)建“孤獨治愈”的情感聯(lián)結(jié)，滿足了消費者的精神需求，實現(xiàn)了市值的大幅增長。

其次，《哪吒2》的制作團隊在增長邏輯上實現(xiàn)了從“線性擴張”到“飛輪效應(yīng)”的轉(zhuǎn)變。他們拋棄了傳統(tǒng)電影制作中的流程體系，采用“制片人中心制+工業(yè)化流程”的方式，通過數(shù)字化技術(shù)和標準化模塊支撐創(chuàng)新，使續(xù)作成本下降40%，制作周期縮短30%。這一做法啟示企業(yè)，在內(nèi)卷的大背景下，單純堆砌資源只會加速熵增，必須基于用戶價值重新設(shè)計增長邏輯，形成良性循環(huán)。華為海思通過“爬北坡戰(zhàn)略”突破芯片設(shè)計困局，字節(jié)跳動利用A/B測試中臺支撐多產(chǎn)品孵化，都是這一邏輯的體現(xiàn)。

最后，《哪吒2》的制作團隊在面對外部不確定性時，展現(xiàn)出了組織韌性的重要性。據(jù)稱，在制作期間遭遇疫情沖擊后，團隊迅速切換為“分布式協(xié)作模式”，通過區(qū)塊鏈技術(shù)確保版本協(xié)同，使項目如期交付，成本反而降低22%。這一“超敏捷做法”讓企業(yè)認識到，應(yīng)對外部不確定性與內(nèi)卷的最好方式，是打造具有自適應(yīng)性的敏捷型組織。海爾通過“人單合一”創(chuàng)客模式，形成了及時應(yīng)對外部變化的自運營群體，提高了抵御市場風險的能力。

基于以上觀察，企業(yè)可以采取以下行動建議：重新定義客戶（用戶）需求與價值觀，通過大數(shù)據(jù)進行客戶細分，識別未被滿足的客戶需求；重構(gòu)價值主張，將產(chǎn)品功能升維至價值觀表達；建立符號系統(tǒng)，將車主/用戶轉(zhuǎn)化為“品牌傳教士”。同時，企業(yè)應(yīng)搭建能力中臺，連接上下游合作伙伴，確保種子業(yè)務(wù)的資源投入。給員工一定的戰(zhàn)略自由度，推進跨部門協(xié)作，從產(chǎn)品（技術(shù)）導(dǎo)向轉(zhuǎn)向客戶導(dǎo)向，也是激活組織韌性的關(guān)鍵。

《哪吒2》的成功不僅是一部電影的勝利，更是企業(yè)應(yīng)對內(nèi)卷、實現(xiàn)轉(zhuǎn)型的生動教材。當不確定性成為唯一的確定時，企業(yè)需要借鑒哪吒的“三招”——用價值創(chuàng)新打破天命，用系統(tǒng)韌性對抗熵增，用組織進化重寫規(guī)則。只有這樣，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。