2012年2月12日，美國爆發大規模請愿活動，呼吁蘋果生產“有道德的iPhone”。

究中國企業發展歷程，我漸漸形成一個強烈的感覺：唯有那些獨具競爭力的企業，才是不可戰勝的。那么，什么才是企業獨特的競爭力?在我看來，所謂“獨特的競爭力”，就是別人無可替代的核心優勢，不管這個核心優勢體現在哪些方面。對于蘋果來說，其獨特競爭力就是強大的產品創新能力及品牌號召力;對于富士康來說，獨特的競爭力就是別人難望項背的規模生產能力，以及建立在此基礎之上的快速反應機制。一個故事最能說明富士康的優勢無人能比。當美國總統奧巴馬問喬布斯為什么不把iPhone放在美國生產時，喬布斯回答：這些工作機會回不來了。故事說：2007年，iPhone上市前1個多月，喬布斯召集公司幾名高管到辦公室開會。幾個星期以來，喬布斯口袋里一直揣著一部iPhone原型機。據出席會議的高管稱，喬布斯憤怒地舉起iPhone，讓在場的每個人都能看到塑料屏幕上十幾道細細的刮痕。然后，他從牛仔褲兜里取出了一串鑰匙。他說：“我需要一款玻璃屏幕，我希望在6周內拿出完美的解決方案。”會議一結束，一名高管立即訂機票飛往深圳，要得到一款完美的產品，除了中國，別無他處。接下來的情景是：富士康的經理當晚即叫醒上千名員工，立即回到車間手工組裝新產品。在三個月內，蘋果賣出了100萬部iPhone。自那時起至今，富士康已經為蘋果組裝了超過2億部iPhone。這就是喬布斯說“工作機會回不來了”的原因，折射出的是蘋果對富士康能力的認同。應該說，蘋果、惠普、三星、聯想等著名企業紛紛選擇富士康代工產品，的確在情理之中。高不成，低不就，一瓶子不滿，半瓶子晃蕩，中國這類企業數不勝數。富士康在代工行業的位置無可替代，這就是富士康的差異化優勢、核心競爭力。它映射出一條營銷請愿的背景是，紐約時報發表一篇題為《追求廉價是導致富士康問題根源》的文章，指出這家中國代工廠為蘋果生產iPhone，這里的工人加班超時，各種有害物質處理不當，居住環境惡劣，工作環境危險。

而此前不久剛剛傳出，被郭臺銘寄予厚望的“萬馬奔騰”項目遭遇重大挫折，有可能最終放棄。

發生于2012年2月12日，美國爆發大規模請愿活動，呼吁蘋果生產“有道德的iPhone”。 請愿的背景是，紐約時報發表一篇題為《追求廉價是導致富士康問題根源》的文章，指出這家中國代工廠為蘋果生產iPhone，這里的工人加班超時，各種有害物質處理不當，居住環境惡劣，工作環境危險。而此前不久剛剛傳出，被郭臺銘寄予厚望的“萬馬奔騰”項目遭遇重大挫折，有可能最終放棄。發生于2010年的富士康“13連跳”事件，促使人們思考富士康轉型問題，時至今日，富士康依舊未推出自己品牌的產品，扮演的仍然是“一個代工商”角色。 “13連跳”事件讓富士康背負“血汗工廠”的惡名。分析人士認為，富士康員工勞動強度大、薪資待遇低下是問題的根源。分析進一步指出，造成富士康員工待遇低下的罪魁禍首是富士康的發展模式，因為缺乏自主品牌支撐，富士康不得不扮演“加工者”角色，處于產業鏈最低端位置。一組數據最能說明問題：蘋果iPad最低售價499美元，付給富士康的“組裝費”僅為每臺11.2美元，相當低廉;反看蘋果，售價499美元的iPad所有零部件加在一起的成本，僅為219.35美元，不到其零售價的一半，利潤超過100%。一個自然而然的邏輯是：如果富士康不能從蘋果那里得到很多，就不可能給予員工更多。于是，“13連跳”之后，人們呼吁富士康加快轉型，郭臺銘也有此意，“萬馬奔騰”就是在這一背景下誕生的。據悉，逐步推出富士康品牌的產品，也在郭臺銘當時考慮之列。然而，兩年過去了，富士康轉型之路未見起色。一個問題不得不引發人們重新思考：轉型做品牌，當真是富士康的必由之路嗎?讓我們先回歸競爭本質的層面思考一個問題：市場競爭，什么樣的企業才能勝出?十幾年關注、研2010年的富士康“13連跳”事件，促使人們思考富士康轉型問題，時至今日，富士康依舊未推出自己品牌的產品，扮演的仍然是“一個代工商”角色。

2012年2月12日，美國爆發大規模請愿活動，呼吁蘋果生產“有道德的iPhone”。 請愿的背景是，紐約時報發表一篇題為《追求廉價是導致富士康問題根源》的文章，指出這家中國代工廠為蘋果生產iPhone，這里的工人加班超時，各種有害物質處理不當，居住環境惡劣，工作環境危險。而此前不久剛剛傳出，被郭臺銘寄予厚望的“萬馬奔騰”項目遭遇重大挫折，有可能最終放棄。發生于2010年的富士康“13連跳”事件，促使人們思考富士康轉型問題，時至今日，富士康依舊未推出自己品牌的產品，扮演的仍然是“一個代工商”角色。 “13連跳”事件讓富士康背負“血汗工廠”的惡名。分析人士認為，富士康員工勞動強度大、薪資待遇低下是問題的根源。分析進一步指出，造成富士康員工待遇低下的罪魁禍首是富士康的發展模式，因為缺乏自主品牌支撐，富士康不得不扮演“加工者”角色，處于產業鏈最低端位置。一組數據最能說明問題：蘋果iPad最低售價499美元，付給富士康的“組裝費”僅為每臺11.2美元，相當低廉;反看蘋果，售價499美元的iPad所有零部件加在一起的成本，僅為219.35美元，不到其零售價的一半，利潤超過100%。一個自然而然的邏輯是：如果富士康不能從蘋果那里得到很多，就不可能給予員工更多。于是，“13連跳”之后，人們呼吁富士康加快轉型，郭臺銘也有此意，“萬馬奔騰”就是在這一背景下誕生的。據悉，逐步推出富士康品牌的產品，也在郭臺銘當時考慮之列。然而，兩年過去了，富士康轉型之路未見起色。一個問題不得不引發人們重新思考：轉型做品牌，當真是富士康的必由之路嗎?讓我們先回歸競爭本質的層面思考一個問題：市場競爭，什么樣的企業才能勝出?十幾年關注、研“13連跳”事件讓富士康背負“血汗工廠”的惡名。分析人士認為，富士康員工勞動強度大、薪資待遇低下是問題的根源。分析進一步指出，造成富士康員工待遇低下的罪魁禍首是富士康的發展模式，因為缺乏自主品牌支撐，富士康不得不扮演“加工者”角色，處于產業鏈最低端位置。一組數據最能說明問題：蘋果iPad最低售價究中國企業發展歷程，我漸漸形成一個強烈的感覺：唯有那些獨具競爭力的企業，才是不可戰勝的。那么，什么才是企業獨特的競爭力?在我看來，所謂“獨特的競爭力”，就是別人無可替代的核心優勢，不管這個核心優勢體現在哪些方面。對于蘋果來說，其獨特競爭力就是強大的產品創新能力及品牌號召力;對于富士康來說，獨特的競爭力就是別人難望項背的規模生產能力，以及建立在此基礎之上的快速反應機制。一個故事最能說明富士康的優勢無人能比。當美國總統奧巴馬問喬布斯為什么不把iPhone放在美國生產時，喬布斯回答：這些工作機會回不來了。故事說：2007年，iPhone上市前1個多月，喬布斯召集公司幾名高管到辦公室開會。幾個星期以來，喬布斯口袋里一直揣著一部iPhone原型機。據出席會議的高管稱，喬布斯憤怒地舉起iPhone，讓在場的每個人都能看到塑料屏幕上十幾道細細的刮痕。然后，他從牛仔褲兜里取出了一串鑰匙。他說：“我需要一款玻璃屏幕，我希望在6周內拿出完美的解決方案。”會議一結束，一名高管立即訂機票飛往深圳，要得到一款完美的產品，除了中國，別無他處。接下來的情景是：富士康的經理當晚即叫醒上千名員工，立即回到車間手工組裝新產品。在三個月內，蘋果賣出了100萬部iPhone。自那時起至今，富士康已經為蘋果組裝了超過2億部iPhone。這就是喬布斯說“工作機會回不來了”的原因，折射出的是蘋果對富士康能力的認同。應該說，蘋果、惠普、三星、聯想等著名企業紛紛選擇富士康代工產品，的確在情理之中。高不成，低不就，一瓶子不滿，半瓶子晃蕩，中國這類企業數不勝數。富士康在代工行業的位置無可替代，這就是富士康的差異化優勢、核心競爭力。它映射出一條營銷499美元，付給富士康的“學基本原理：如果你在自己的領域做到極致，你將不可戰勝。因此，無論做品牌還是做代工，都要努力做到極致，做到別人做不到的高度。無論做產品還是做營銷，都要把水燒到100度而不是99度。100度和99度看起來僅1度之差，實乃天淵之別。這么看來，富士康“全球代工行業第一品牌”的定位并沒有錯，建議富士康放棄代工轉做品牌，既不合理也很危險。對于今天的富士康來說，最大的問題不是轉型做品牌的問題，而是如何改善工作環境、提高薪資待遇、清洗“血汗工廠”惡名、重樹社會形象。據悉，蘋果公司已邀請非營利性機構美國公平勞動協會(FLA)對包括富士康在內的多家總裝供應商勞工狀況進行檢查評估，這為富士康從蘋果那里爭奪更多的權益提供了可能。對于蘋果而言，它絕不希望背負“無道德”的惡名，有可能提高下游代工商的“加工費用”，用于改善工作環境與員工待遇。 另外，蘋果此舉，有可能對惠普、聯想等其他富士康客戶形成示范效應，富士康應抓住這個機會，與國際合作伙伴建構出健康、雙贏的合作格局。組裝費”僅為每臺究中國企業發展歷程，我漸漸形成一個強烈的感覺：唯有那些獨具競爭力的企業，才是不可戰勝的。那么，什么才是企業獨特的競爭力?在我看來，所謂“獨特的競爭力”，就是別人無可替代的核心優勢，不管這個核心優勢體現在哪些方面。對于蘋果來說，其獨特競爭力就是強大的產品創新能力及品牌號召力;對于富士康來說，獨特的競爭力就是別人難望項背的規模生產能力，以及建立在此基礎之上的快速反應機制。一個故事最能說明富士康的優勢無人能比。當美國總統奧巴馬問喬布斯為什么不把iPhone放在美國生產時，喬布斯回答：這些工作機會回不來了。故事說：2007年，iPhone上市前1個多月，喬布斯召集公司幾名高管到辦公室開會。幾個星期以來，喬布斯口袋里一直揣著一部iPhone原型機。據出席會議的高管稱，喬布斯憤怒地舉起iPhone，讓在場的每個人都能看到塑料屏幕上十幾道細細的刮痕。然后，他從牛仔褲兜里取出了一串鑰匙。他說：“我需要一款玻璃屏幕，我希望在6周內拿出完美的解決方案。”會議一結束，一名高管立即訂機票飛往深圳，要得到一款完美的產品，除了中國，別無他處。接下來的情景是：富士康的經理當晚即叫醒上千名員工，立即回到車間手工組裝新產品。在三個月內，蘋果賣出了100萬部iPhone。自那時起至今，富士康已經為蘋果組裝了超過2億部iPhone。這就是喬布斯說“工作機會回不來了”的原因，折射出的是蘋果對富士康能力的認同。應該說，蘋果、惠普、三星、聯想等著名企業紛紛選擇富士康代工產品，的確在情理之中。高不成，低不就，一瓶子不滿，半瓶子晃蕩，中國這類企業數不勝數。富士康在代工行業的位置無可替代，這就是富士康的差異化優勢、核心競爭力。它映射出一條營銷11.2美元，相當低廉;反看蘋果，售價499美元的iPad所有零部件加在一起的成本，僅為究中國企業發展歷程，我漸漸形成一個強烈的感覺：唯有那些獨具競爭力的企業，才是不可戰勝的。那么，什么才是企業獨特的競爭力?在我看來，所謂“獨特的競爭力”，就是別人無可替代的核心優勢，不管這個核心優勢體現在哪些方面。對于蘋果來說，其獨特競爭力就是強大的產品創新能力及品牌號召力;對于富士康來說，獨特的競爭力就是別人難望項背的規模生產能力，以及建立在此基礎之上的快速反應機制。一個故事最能說明富士康的優勢無人能比。當美國總統奧巴馬問喬布斯為什么不把iPhone放在美國生產時，喬布斯回答：這些工作機會回不來了。故事說：2007年，iPhone上市前1個多月，喬布斯召集公司幾名高管到辦公室開會。幾個星期以來，喬布斯口袋里一直揣著一部iPhone原型機。據出席會議的高管稱，喬布斯憤怒地舉起iPhone，讓在場的每個人都能看到塑料屏幕上十幾道細細的刮痕。然后，他從牛仔褲兜里取出了一串鑰匙。他說：“我需要一款玻璃屏幕，我希望在6周內拿出完美的解決方案。”會議一結束，一名高管立即訂機票飛往深圳，要得到一款完美的產品，除了中國，別無他處。接下來的情景是：富士康的經理當晚即叫醒上千名員工，立即回到車間手工組裝新產品。在三個月內，蘋果賣出了100萬部iPhone。自那時起至今，富士康已經為蘋果組裝了超過2億部iPhone。這就是喬布斯說“工作機會回不來了”的原因，折射出的是蘋果對富士康能力的認同。應該說，蘋果、惠普、三星、聯想等著名企業紛紛選擇富士康代工產品，的確在情理之中。高不成，低不就，一瓶子不滿，半瓶子晃蕩，中國這類企業數不勝數。富士康在代工行業的位置無可替代，這就是富士康的差異化優勢、核心競爭力。它映射出一條營銷219.35美元，不到其零售價的一半，利潤超過100%。

學基本原理：如果你在自己的領域做到極致，你將不可戰勝。因此，無論做品牌還是做代工，都要努力做到極致，做到別人做不到的高度。無論做產品還是做營銷，都要把水燒到100度而不是99度。100度和99度看起來僅1度之差，實乃天淵之別。這么看來，富士康“全球代工行業第一品牌”的定位并沒有錯，建議富士康放棄代工轉做品牌，既不合理也很危險。對于今天的富士康來說，最大的問題不是轉型做品牌的問題，而是如何改善工作環境、提高薪資待遇、清洗“血汗工廠”惡名、重樹社會形象。據悉，蘋果公司已邀請非營利性機構美國公平勞動協會(FLA)對包括富士康在內的多家總裝供應商勞工狀況進行檢查評估，這為富士康從蘋果那里爭奪更多的權益提供了可能。對于蘋果而言，它絕不希望背負“無道德”的惡名，有可能提高下游代工商的“加工費用”，用于改善工作環境與員工待遇。 另外，蘋果此舉，有可能對惠普、聯想等其他富士康客戶形成示范效應，富士康應抓住這個機會，與國際合作伙伴建構出健康、雙贏的合作格局。一個自然而然的邏輯是：如果富士康不能從蘋果那里得到很多，就不可能給予員工更多。于是，“13連跳”之后，人們呼吁富士康加快轉型，郭臺銘也有此意，“萬馬奔騰”就是在這一背景下誕生的。據悉，逐步推出富士康品牌的產品，也在郭臺銘當時考慮之列。

2012年2月12日，美國爆發大規模請愿活動，呼吁蘋果生產“有道德的iPhone”。 請愿的背景是，紐約時報發表一篇題為《追求廉價是導致富士康問題根源》的文章，指出這家中國代工廠為蘋果生產iPhone，這里的工人加班超時，各種有害物質處理不當，居住環境惡劣，工作環境危險。而此前不久剛剛傳出，被郭臺銘寄予厚望的“萬馬奔騰”項目遭遇重大挫折，有可能最終放棄。發生于2010年的富士康“13連跳”事件，促使人們思考富士康轉型問題，時至今日，富士康依舊未推出自己品牌的產品，扮演的仍然是“一個代工商”角色。 “13連跳”事件讓富士康背負“血汗工廠”的惡名。分析人士認為，富士康員工勞動強度大、薪資待遇低下是問題的根源。分析進一步指出，造成富士康員工待遇低下的罪魁禍首是富士康的發展模式，因為缺乏自主品牌支撐，富士康不得不扮演“加工者”角色，處于產業鏈最低端位置。一組數據最能說明問題：蘋果iPad最低售價499美元，付給富士康的“組裝費”僅為每臺11.2美元，相當低廉;反看蘋果，售價499美元的iPad所有零部件加在一起的成本，僅為219.35美元，不到其零售價的一半，利潤超過100%。一個自然而然的邏輯是：如果富士康不能從蘋果那里得到很多，就不可能給予員工更多。于是，“13連跳”之后，人們呼吁富士康加快轉型，郭臺銘也有此意，“萬馬奔騰”就是在這一背景下誕生的。據悉，逐步推出富士康品牌的產品，也在郭臺銘當時考慮之列。然而，兩年過去了，富士康轉型之路未見起色。一個問題不得不引發人們重新思考：轉型做品牌，當真是富士康的必由之路嗎?讓我們先回歸競爭本質的層面思考一個問題：市場競爭，什么樣的企業才能勝出?十幾年關注、研然而，兩年過去了，富士康轉型之路未見起色。

一個問題不得不引發人們重新思考：轉型做品牌，當真是富士康的必由之路嗎?

讓我們先回歸競爭本質的層面思考一個問題：市場競爭，什么樣的企業才能勝出?

2012年2月12日，美國爆發大規模請愿活動，呼吁蘋果生產“有道德的iPhone”。 請愿的背景是，紐約時報發表一篇題為《追求廉價是導致富士康問題根源》的文章，指出這家中國代工廠為蘋果生產iPhone，這里的工人加班超時，各種有害物質處理不當，居住環境惡劣，工作環境危險。而此前不久剛剛傳出，被郭臺銘寄予厚望的“萬馬奔騰”項目遭遇重大挫折，有可能最終放棄。發生于2010年的富士康“13連跳”事件，促使人們思考富士康轉型問題，時至今日，富士康依舊未推出自己品牌的產品，扮演的仍然是“一個代工商”角色。 “13連跳”事件讓富士康背負“血汗工廠”的惡名。分析人士認為，富士康員工勞動強度大、薪資待遇低下是問題的根源。分析進一步指出，造成富士康員工待遇低下的罪魁禍首是富士康的發展模式，因為缺乏自主品牌支撐，富士康不得不扮演“加工者”角色，處于產業鏈最低端位置。一組數據最能說明問題：蘋果iPad最低售價499美元，付給富士康的“組裝費”僅為每臺11.2美元，相當低廉;反看蘋果，售價499美元的iPad所有零部件加在一起的成本，僅為219.35美元，不到其零售價的一半，利潤超過100%。一個自然而然的邏輯是：如果富士康不能從蘋果那里得到很多，就不可能給予員工更多。于是，“13連跳”之后，人們呼吁富士康加快轉型，郭臺銘也有此意，“萬馬奔騰”就是在這一背景下誕生的。據悉，逐步推出富士康品牌的產品，也在郭臺銘當時考慮之列。然而，兩年過去了，富士康轉型之路未見起色。一個問題不得不引發人們重新思考：轉型做品牌，當真是富士康的必由之路嗎?讓我們先回歸競爭本質的層面思考一個問題：市場競爭，什么樣的企業才能勝出?十幾年關注、研十幾年關注、研究中國企業發展歷程，我漸漸形成一個強烈的感覺：唯有那些獨具競爭力的企業，才是不可戰勝的。

那么，什么才是企業獨特的競爭力?在我看來，所謂“獨特的競爭力”，就是別人無可替代的核心優勢，不管這個核心優勢體現在哪些方面。對于蘋果來說，其獨特競爭力就是強大的產品創新能力及品牌號召力;對于富士康來說，獨特的競爭力就是別人難望項背的規模生產能力，以及建立在此基礎之上的快速反應機制。

一個故事最能說明富士康的優勢無人能比。當美國總統奧巴馬問喬布斯為什么不把iPhone放在美國生產時，喬布斯回答：這些工作機會回不來了。

2012年2月12日，美國爆發大規模請愿活動，呼吁蘋果生產“有道德的iPhone”。 請愿的背景是，紐約時報發表一篇題為《追求廉價是導致富士康問題根源》的文章，指出這家中國代工廠為蘋果生產iPhone，這里的工人加班超時，各種有害物質處理不當，居住環境惡劣，工作環境危險。而此前不久剛剛傳出，被郭臺銘寄予厚望的“萬馬奔騰”項目遭遇重大挫折，有可能最終放棄。發生于2010年的富士康“13連跳”事件，促使人們思考富士康轉型問題，時至今日，富士康依舊未推出自己品牌的產品，扮演的仍然是“一個代工商”角色。 “13連跳”事件讓富士康背負“血汗工廠”的惡名。分析人士認為，富士康員工勞動強度大、薪資待遇低下是問題的根源。分析進一步指出，造成富士康員工待遇低下的罪魁禍首是富士康的發展模式，因為缺乏自主品牌支撐，富士康不得不扮演“加工者”角色，處于產業鏈最低端位置。一組數據最能說明問題：蘋果iPad最低售價499美元，付給富士康的“組裝費”僅為每臺11.2美元，相當低廉;反看蘋果，售價499美元的iPad所有零部件加在一起的成本，僅為219.35美元，不到其零售價的一半，利潤超過100%。一個自然而然的邏輯是：如果富士康不能從蘋果那里得到很多，就不可能給予員工更多。于是，“13連跳”之后，人們呼吁富士康加快轉型，郭臺銘也有此意，“萬馬奔騰”就是在這一背景下誕生的。據悉，逐步推出富士康品牌的產品，也在郭臺銘當時考慮之列。然而，兩年過去了，富士康轉型之路未見起色。一個問題不得不引發人們重新思考：轉型做品牌，當真是富士康的必由之路嗎?讓我們先回歸競爭本質的層面思考一個問題：市場競爭，什么樣的企業才能勝出?十幾年關注、研

故事說：2007年，iPhone上市前1個多月，喬布斯召集公司幾名高管到辦公室開會。幾個星期以來，喬布斯口袋里一直揣著一部iPhone原型機。

據出席會議的高管稱，喬布斯憤怒地舉起iPhone，讓在場的每個人都能看到塑料屏幕上十幾道細細的刮痕。然后，他從牛仔褲兜里取出了一串鑰匙。他說：學基本原理：如果你在自己的領域做到極致，你將不可戰勝。因此，無論做品牌還是做代工，都要努力做到極致，做到別人做不到的高度。無論做產品還是做營銷，都要把水燒到100度而不是99度。100度和99度看起來僅1度之差，實乃天淵之別。這么看來，富士康“全球代工行業第一品牌”的定位并沒有錯，建議富士康放棄代工轉做品牌，既不合理也很危險。對于今天的富士康來說，最大的問題不是轉型做品牌的問題，而是如何改善工作環境、提高薪資待遇、清洗“血汗工廠”惡名、重樹社會形象。據悉，蘋果公司已邀請非營利性機構美國公平勞動協會(FLA)對包括富士康在內的多家總裝供應商勞工狀況進行檢查評估，這為富士康從蘋果那里爭奪更多的權益提供了可能。對于蘋果而言，它絕不希望背負“無道德”的惡名，有可能提高下游代工商的“加工費用”，用于改善工作環境與員工待遇。 另外，蘋果此舉，有可能對惠普、聯想等其他富士康客戶形成示范效應，富士康應抓住這個機會，與國際合作伙伴建構出健康、雙贏的合作格局。“我需要一款玻璃屏幕，我希望在6周內拿出完美的解決方案。”會議一結束，一名高管立即訂機票飛往深圳，要得到一款完美的產品，除了中國，別無他處。

接下來的情景是：富士康的經理當晚即叫醒上千名員工，立即回到車間手工組裝新產品。在三個月內，蘋果賣出了100萬部究中國企業發展歷程，我漸漸形成一個強烈的感覺：唯有那些獨具競爭力的企業，才是不可戰勝的。那么，什么才是企業獨特的競爭力?在我看來，所謂“獨特的競爭力”，就是別人無可替代的核心優勢，不管這個核心優勢體現在哪些方面。對于蘋果來說，其獨特競爭力就是強大的產品創新能力及品牌號召力;對于富士康來說，獨特的競爭力就是別人難望項背的規模生產能力，以及建立在此基礎之上的快速反應機制。一個故事最能說明富士康的優勢無人能比。當美國總統奧巴馬問喬布斯為什么不把iPhone放在美國生產時，喬布斯回答：這些工作機會回不來了。故事說：2007年，iPhone上市前1個多月，喬布斯召集公司幾名高管到辦公室開會。幾個星期以來，喬布斯口袋里一直揣著一部iPhone原型機。據出席會議的高管稱，喬布斯憤怒地舉起iPhone，讓在場的每個人都能看到塑料屏幕上十幾道細細的刮痕。然后，他從牛仔褲兜里取出了一串鑰匙。他說：“我需要一款玻璃屏幕，我希望在6周內拿出完美的解決方案。”會議一結束，一名高管立即訂機票飛往深圳，要得到一款完美的產品，除了中國，別無他處。接下來的情景是：富士康的經理當晚即叫醒上千名員工，立即回到車間手工組裝新產品。在三個月內，蘋果賣出了100萬部iPhone。自那時起至今，富士康已經為蘋果組裝了超過2億部iPhone。這就是喬布斯說“工作機會回不來了”的原因，折射出的是蘋果對富士康能力的認同。應該說，蘋果、惠普、三星、聯想等著名企業紛紛選擇富士康代工產品，的確在情理之中。高不成，低不就，一瓶子不滿，半瓶子晃蕩，中國這類企業數不勝數。富士康在代工行業的位置無可替代，這就是富士康的差異化優勢、核心競爭力。它映射出一條營銷iPhone。自那時起至今，富士康已經為蘋果組裝了超過2億部iPhone。

2012年2月12日，美國爆發大規模請愿活動，呼吁蘋果生產“有道德的iPhone”。 請愿的背景是，紐約時報發表一篇題為《追求廉價是導致富士康問題根源》的文章，指出這家中國代工廠為蘋果生產iPhone，這里的工人加班超時，各種有害物質處理不當，居住環境惡劣，工作環境危險。而此前不久剛剛傳出，被郭臺銘寄予厚望的“萬馬奔騰”項目遭遇重大挫折，有可能最終放棄。發生于2010年的富士康“13連跳”事件，促使人們思考富士康轉型問題，時至今日，富士康依舊未推出自己品牌的產品，扮演的仍然是“一個代工商”角色。 “13連跳”事件讓富士康背負“血汗工廠”的惡名。分析人士認為，富士康員工勞動強度大、薪資待遇低下是問題的根源。分析進一步指出，造成富士康員工待遇低下的罪魁禍首是富士康的發展模式，因為缺乏自主品牌支撐，富士康不得不扮演“加工者”角色，處于產業鏈最低端位置。一組數據最能說明問題：蘋果iPad最低售價499美元，付給富士康的“組裝費”僅為每臺11.2美元，相當低廉;反看蘋果，售價499美元的iPad所有零部件加在一起的成本，僅為219.35美元，不到其零售價的一半，利潤超過100%。一個自然而然的邏輯是：如果富士康不能從蘋果那里得到很多，就不可能給予員工更多。于是，“13連跳”之后，人們呼吁富士康加快轉型，郭臺銘也有此意，“萬馬奔騰”就是在這一背景下誕生的。據悉，逐步推出富士康品牌的產品，也在郭臺銘當時考慮之列。然而，兩年過去了，富士康轉型之路未見起色。一個問題不得不引發人們重新思考：轉型做品牌，當真是富士康的必由之路嗎?讓我們先回歸競爭本質的層面思考一個問題：市場競爭，什么樣的企業才能勝出?十幾年關注、研

這就是喬布斯說“工作機會回不來了”的原因，折射出的是蘋果對富士康能力的認同。

應該說，蘋果、惠普、三星、聯想等著名企業紛紛選擇富士康代工產品，的確在情理之中。

高不成，低不就，一瓶子不滿，半瓶子晃蕩，中國這類企業數不勝數。富士康在代工行業的位置無可替代，這就是富士康的差異化優勢、核心競爭力。

學基本原理：如果你在自己的領域做到極致，你將不可戰勝。因此，無論做品牌還是做代工，都要努力做到極致，做到別人做不到的高度。無論做產品還是做營銷，都要把水燒到100度而不是99度。100度和99度看起來僅1度之差，實乃天淵之別。這么看來，富士康“全球代工行業第一品牌”的定位并沒有錯，建議富士康放棄代工轉做品牌，既不合理也很危險。對于今天的富士康來說，最大的問題不是轉型做品牌的問題，而是如何改善工作環境、提高薪資待遇、清洗“血汗工廠”惡名、重樹社會形象。據悉，蘋果公司已邀請非營利性機構美國公平勞動協會(FLA)對包括富士康在內的多家總裝供應商勞工狀況進行檢查評估，這為富士康從蘋果那里爭奪更多的權益提供了可能。對于蘋果而言，它絕不希望背負“無道德”的惡名，有可能提高下游代工商的“加工費用”，用于改善工作環境與員工待遇。 另外，蘋果此舉，有可能對惠普、聯想等其他富士康客戶形成示范效應，富士康應抓住這個機會，與國際合作伙伴建構出健康、雙贏的合作格局。

它映射出一條營銷學基本原理：如果你在自己的領域做到極致，你將不可戰勝。

2012年2月12日，美國爆發大規模請愿活動，呼吁蘋果生產“有道德的iPhone”。 請愿的背景是，紐約時報發表一篇題為《追求廉價是導致富士康問題根源》的文章，指出這家中國代工廠為蘋果生產iPhone，這里的工人加班超時，各種有害物質處理不當，居住環境惡劣，工作環境危險。而此前不久剛剛傳出，被郭臺銘寄予厚望的“萬馬奔騰”項目遭遇重大挫折，有可能最終放棄。發生于2010年的富士康“13連跳”事件，促使人們思考富士康轉型問題，時至今日，富士康依舊未推出自己品牌的產品，扮演的仍然是“一個代工商”角色。 “13連跳”事件讓富士康背負“血汗工廠”的惡名。分析人士認為，富士康員工勞動強度大、薪資待遇低下是問題的根源。分析進一步指出，造成富士康員工待遇低下的罪魁禍首是富士康的發展模式，因為缺乏自主品牌支撐，富士康不得不扮演“加工者”角色，處于產業鏈最低端位置。一組數據最能說明問題：蘋果iPad最低售價499美元，付給富士康的“組裝費”僅為每臺11.2美元，相當低廉;反看蘋果，售價499美元的iPad所有零部件加在一起的成本，僅為219.35美元，不到其零售價的一半，利潤超過100%。一個自然而然的邏輯是：如果富士康不能從蘋果那里得到很多，就不可能給予員工更多。于是，“13連跳”之后，人們呼吁富士康加快轉型，郭臺銘也有此意，“萬馬奔騰”就是在這一背景下誕生的。據悉，逐步推出富士康品牌的產品，也在郭臺銘當時考慮之列。然而，兩年過去了，富士康轉型之路未見起色。一個問題不得不引發人們重新思考：轉型做品牌，當真是富士康的必由之路嗎?讓我們先回歸競爭本質的層面思考一個問題：市場競爭，什么樣的企業才能勝出?十幾年關注、研因此，無論做品牌還是做代工，都要努力做到極致，做到別人做不到的高度。無論做產品還是做營銷，都要把水燒到100度而不是99度。學基本原理：如果你在自己的領域做到極致，你將不可戰勝。因此，無論做品牌還是做代工，都要努力做到極致，做到別人做不到的高度。無論做產品還是做營銷，都要把水燒到100度而不是99度。100度和99度看起來僅1度之差，實乃天淵之別。這么看來，富士康“全球代工行業第一品牌”的定位并沒有錯，建議富士康放棄代工轉做品牌，既不合理也很危險。對于今天的富士康來說，最大的問題不是轉型做品牌的問題，而是如何改善工作環境、提高薪資待遇、清洗“血汗工廠”惡名、重樹社會形象。據悉，蘋果公司已邀請非營利性機構美國公平勞動協會(FLA)對包括富士康在內的多家總裝供應商勞工狀況進行檢查評估，這為富士康從蘋果那里爭奪更多的權益提供了可能。對于蘋果而言，它絕不希望背負“無道德”的惡名，有可能提高下游代工商的“加工費用”，用于改善工作環境與員工待遇。 另外，蘋果此舉，有可能對惠普、聯想等其他富士康客戶形成示范效應，富士康應抓住這個機會，與國際合作伙伴建構出健康、雙贏的合作格局。100度和99度看起來僅1度之差，實乃天淵之別。

這么看來，富士康“全球代工行業第一品牌”的定位并沒有錯，建議富士康放棄代工轉做品牌，既不合理也很危險。

學基本原理：如果你在自己的領域做到極致，你將不可戰勝。因此，無論做品牌還是做代工，都要努力做到極致，做到別人做不到的高度。無論做產品還是做營銷，都要把水燒到100度而不是99度。100度和99度看起來僅1度之差，實乃天淵之別。這么看來，富士康“全球代工行業第一品牌”的定位并沒有錯，建議富士康放棄代工轉做品牌，既不合理也很危險。對于今天的富士康來說，最大的問題不是轉型做品牌的問題，而是如何改善工作環境、提高薪資待遇、清洗“血汗工廠”惡名、重樹社會形象。據悉，蘋果公司已邀請非營利性機構美國公平勞動協會(FLA)對包括富士康在內的多家總裝供應商勞工狀況進行檢查評估，這為富士康從蘋果那里爭奪更多的權益提供了可能。對于蘋果而言，它絕不希望背負“無道德”的惡名，有可能提高下游代工商的“加工費用”，用于改善工作環境與員工待遇。 另外，蘋果此舉，有可能對惠普、聯想等其他富士康客戶形成示范效應，富士康應抓住這個機會，與國際合作伙伴建構出健康、雙贏的合作格局。對于今天的富士康來說，最大的問題不是轉型做品牌的問題，而是如何改善工作環境、提高薪資待遇、清洗“血汗工廠”惡名、重樹社會形象。據悉，蘋果公司已邀請非營利性機構美國公平勞動協會(究中國企業發展歷程，我漸漸形成一個強烈的感覺：唯有那些獨具競爭力的企業，才是不可戰勝的。那么，什么才是企業獨特的競爭力?在我看來，所謂“獨特的競爭力”，就是別人無可替代的核心優勢，不管這個核心優勢體現在哪些方面。對于蘋果來說，其獨特競爭力就是強大的產品創新能力及品牌號召力;對于富士康來說，獨特的競爭力就是別人難望項背的規模生產能力，以及建立在此基礎之上的快速反應機制。一個故事最能說明富士康的優勢無人能比。當美國總統奧巴馬問喬布斯為什么不把iPhone放在美國生產時，喬布斯回答：這些工作機會回不來了。故事說：2007年，iPhone上市前1個多月，喬布斯召集公司幾名高管到辦公室開會。幾個星期以來，喬布斯口袋里一直揣著一部iPhone原型機。據出席會議的高管稱，喬布斯憤怒地舉起iPhone，讓在場的每個人都能看到塑料屏幕上十幾道細細的刮痕。然后，他從牛仔褲兜里取出了一串鑰匙。他說：“我需要一款玻璃屏幕，我希望在6周內拿出完美的解決方案。”會議一結束，一名高管立即訂機票飛往深圳，要得到一款完美的產品，除了中國，別無他處。接下來的情景是：富士康的經理當晚即叫醒上千名員工，立即回到車間手工組裝新產品。在三個月內，蘋果賣出了100萬部iPhone。自那時起至今，富士康已經為蘋果組裝了超過2億部iPhone。這就是喬布斯說“工作機會回不來了”的原因，折射出的是蘋果對富士康能力的認同。應該說，蘋果、惠普、三星、聯想等著名企業紛紛選擇富士康代工產品，的確在情理之中。高不成，低不就，一瓶子不滿，半瓶子晃蕩，中國這類企業數不勝數。富士康在代工行業的位置無可替代，這就是富士康的差異化優勢、核心競爭力。它映射出一條營銷FLA)對包括富士康在內的多家總裝供應商勞工狀況進行檢查評估，這為富士康從蘋果那里爭奪更多的權益提供了可能。對于蘋果而言，它絕不希望背負“無道德”的惡名，有可能提高下游代工商的“加工費用”，用于改善工作環境與員工待遇。

學基本原理：如果你在自己的領域做到極致，你將不可戰勝。因此，無論做品牌還是做代工，都要努力做到極致，做到別人做不到的高度。無論做產品還是做營銷，都要把水燒到100度而不是99度。100度和99度看起來僅1度之差，實乃天淵之別。這么看來，富士康“全球代工行業第一品牌”的定位并沒有錯，建議富士康放棄代工轉做品牌，既不合理也很危險。對于今天的富士康來說，最大的問題不是轉型做品牌的問題，而是如何改善工作環境、提高薪資待遇、清洗“血汗工廠”惡名、重樹社會形象。據悉，蘋果公司已邀請非營利性機構美國公平勞動協會(FLA)對包括富士康在內的多家總裝供應商勞工狀況進行檢查評估，這為富士康從蘋果那里爭奪更多的權益提供了可能。對于蘋果而言，它絕不希望背負“無道德”的惡名，有可能提高下游代工商的“加工費用”，用于改善工作環境與員工待遇。 另外，蘋果此舉，有可能對惠普、聯想等其他富士康客戶形成示范效應，富士康應抓住這個機會，與國際合作伙伴建構出健康、雙贏的合作格局。 另外，蘋果此舉，有可能對惠普、聯想等其他富士康客戶形成示范效應，富士康應抓住這個機會，與國際合作伙伴建構出健康、雙贏的合作格局。