茶飲行業(yè)在經(jīng)歷快速擴(kuò)張后，正步入業(yè)績兌現(xiàn)的關(guān)鍵階段。當(dāng)企業(yè)估值的衡量標(biāo)準(zhǔn)從規(guī)模轉(zhuǎn)向盈利能力，現(xiàn)金流優(yōu)勢成為茶飲品牌獲取資本認(rèn)可的核心要素。這個曾因"快消+可復(fù)制"特性被資本熱捧的賽道，在"傳統(tǒng)業(yè)態(tài)與互聯(lián)網(wǎng)思維"的融合下，一度成為創(chuàng)業(yè)風(fēng)口，但餐飲行業(yè)的重資產(chǎn)屬性決定了盈利并非易事。

從商業(yè)模式本質(zhì)來看，蜜雪冰城、茶百道等通過供應(yīng)鏈管理和加盟體系盈利的企業(yè)更受資本市場青睞，而奈雪的茶等直營模式已逐漸失去市場信心。這種轉(zhuǎn)變在瑞幸咖啡與蜜雪冰城的財(cái)務(wù)對比中尤為明顯：瑞幸前三季度營收365.11億元，凈利潤30.82億元，現(xiàn)金儲備86.48億元；蜜雪冰城上半年?duì)I收148.75億元，凈利潤26.93億元，現(xiàn)金儲備卻高達(dá)176.12億元。市值方面，瑞幸粉單市場估值96.65億美元，市盈率17.8倍；蜜雪冰城市值1499億港元，市盈率達(dá)26.4倍。

面對國內(nèi)市場擴(kuò)張瓶頸，出海成為頭部品牌的共同選擇，但這條路徑的可行性仍有待驗(yàn)證。瑞幸咖啡正推進(jìn)重返美國主板上市進(jìn)程，其聯(lián)合創(chuàng)始人郭謹(jǐn)一在公開場合確認(rèn)了這一戰(zhàn)略動向。這家曾創(chuàng)造18個月閃電上市奇跡的企業(yè)，如今試圖通過資本市場的重新認(rèn)可完成品牌蛻變。

回顧瑞幸的發(fā)展軌跡，其"線上點(diǎn)單+到店自提"的互聯(lián)網(wǎng)模式，配合"首杯免費(fèi)""買五贈五"等補(bǔ)貼策略，成功在國內(nèi)咖啡市場撕開"10元價(jià)格帶"的缺口。2019年登陸納斯達(dá)克時，其門店數(shù)量已達(dá)4910家，首次在規(guī)模上超越星巴克。但高速擴(kuò)張帶來的管理挑戰(zhàn)和盈利壓力，最終在2020年因財(cái)務(wù)造假事件集中爆發(fā)，導(dǎo)致退市并面臨巨額罰款。

危機(jī)轉(zhuǎn)折點(diǎn)出現(xiàn)在管理層更迭后。新掌舵者通過關(guān)閉低效門店、優(yōu)化單店模型、推出"生椰拿鐵"等爆款產(chǎn)品，將經(jīng)營重心從流量獲取轉(zhuǎn)向產(chǎn)品力和運(yùn)營效率。這種轉(zhuǎn)型成效顯著：截至三季度末，瑞幸門店總數(shù)突破2.9萬家，第三季度凈收入達(dá)152.87億元。更關(guān)鍵的是，其供應(yīng)鏈體系完成重構(gòu)——與巴西簽訂五年24萬噸咖啡豆采購協(xié)議，將云南產(chǎn)區(qū)采購比例提升至38%，同時在廈門投建第四座烘焙工廠，年產(chǎn)能將達(dá)15.5萬噸。

但市場環(huán)境已發(fā)生深刻變化。Manner、M Stand等新興品牌，以及麥當(dāng)勞、肯德基等跨界玩家正在分流消費(fèi)群體。財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，瑞幸本季度GAAP營業(yè)利潤同比增長12.9%，凈利潤卻同比下降2.7%，陷入"增收不增利"的困境。門店擴(kuò)張也面臨挑戰(zhàn)：一、二線城市核心商圈門店密度過高導(dǎo)致客流稀釋，下沉市場雖通過聯(lián)營模式快速滲透，但整體增速必然隨著基數(shù)擴(kuò)大而放緩。

在供應(yīng)鏈壁壘與規(guī)模優(yōu)勢之外，瑞幸需要新的資本敘事。當(dāng)前咖啡市場競爭格局呈現(xiàn)多元化特征，既有星巴克等傳統(tǒng)巨頭，也有定位差異化的精品品牌，更有跨界入局的茶飲玩家。這種復(fù)雜環(huán)境要求企業(yè)不僅具備成本控制能力，更需持續(xù)創(chuàng)造消費(fèi)熱點(diǎn)。瑞幸的重生之路，既需要鞏固現(xiàn)有優(yōu)勢，也要在產(chǎn)品創(chuàng)新和品牌溢價(jià)上尋找突破口。