在企業管理領域，職能部門如何有效支持業務部門并創造價值，一直是備受關注的話題。特別是人力資源部門，近年來普遍嘗試通過設立HRBP（人力資源業務伙伴）角色，以期更深入地融入業務，提供戰略性的支持。

然而，實踐中，這一模式并未完全達到預期效果。許多HRBP被業務部門視為僅從事傳統事務性工作的“換地工作者”，并未真正創造出顯著的價值。當企業詢問業務部門需要HRBP提供何種賦能時，得到的回答往往是簡單的“幫我們招人”。而當業務發展不順時，HRBP又常被業務部門歸咎為“沒有招來合適的人才”，成為“背鍋俠”。

實際上，HRBP的困境反映了職能部門在轉型過程中的普遍挑戰。他們中的大多數仍然局限于傳統的事務性工作，未能找到真正推動業務成長的方式。不少HRBP甚至將自己定位為業務負責人的“行政秘書”或“綜合助理”，強調提供的陪伴式“情緒價值”，而忽視了自身專業的戰略價值。

在一次商務復盤會上，穆勝咨詢的一位同事分享了一個潛在客戶的觀點：“我們不要聽那些人力資源的老生常談，我們要的是能夠提升人效的業務舉措。”這一觀點直擊要害，揭示了業務部門對職能部門的真實期待。事實上，業務部門對業務的了解遠勝于HR，但HR部門卻能從專業視角出發，發現推動業務、提升人效的方法，這正是HRBP乃至整個人力資源部門的專業價值所在。

那么，HRBP等職能部門代表如何才能創造出真正的“專業價值”呢？答案在于從組織入手，聚焦戰略和經營的核心問題。業務部門業績成長緩慢，往往源于戰略思考不清。而幫助業務部門“定戰略”，則需要通過“調組織”這一更易于接受的切入點。HRBP可以向業務負責人提出調整組織的建議，以此作為業績不達預期的潛在解決途徑。這樣既能肯定業務負責人的戰略，又能為其找到業績不佳的借口，從而更容易獲得合作的機會。

在合作達成共識后，HRBP可以深入分析組織問題，從業務流程入手，再談組織結構。大多數業務部門在戰略理解或梳理上可能存在問題，這直接導致業務流程不暢、組織結構冗余。HRBP可以通過分析這些問題，倒逼業務負責人重新審視戰略。表面上看，雙方是在解決組織問題，實際上，是通過組織問題來回溯戰略，從而達成共識。

值得注意的是，許多HRBP在業務部門急于聽取意見、解決小問題，這種做法往往本末倒置。關鍵在于找到關鍵問題，直擊戰略、穿透組織。有了組織升級的思路，后續的人力資源管理工作就有了施展的空間，HRBP的專業性也得以體現。對于大多數業務部門而言，他們真正需要的不是“招人”，而是如何更有效地利用現有的人力資源。

HRBP在推動組織變革時，還需要注意方式方法。他們應該成為業務部門的合作伙伴，而不是對立面。通過提供專業的建議和支持，幫助業務部門實現戰略目標，從而提升整個企業的競爭力。同時，HRBP也需要不斷提升自身的專業素養和戰略思維，以更好地適應企業發展的需要。

在組織結構調整的過程中，HRBP還需要關注員工的感受和反應。畢竟，任何變革都可能對員工產生影響。因此，HRBP需要與員工進行充分的溝通和解釋，確保他們理解變革的必要性和目的。同時，HRBP還需要提供必要的培訓和支持，幫助員工適應新的組織結構和工作流程。

總之，HRBP等職能部門代表在創造“專業價值”的過程中，需要從組織入手，聚焦戰略和經營的核心問題。通過深入分析業務流程和組織結構，倒逼業務負責人重新審視戰略，從而推動整個企業的變革和發展。同時，HRBP還需要不斷提升自身的專業素養和戰略思維，以更好地適應企業發展的需要。