5月27日，聯想與全球最重要的對手宏碁唱了一出對手戲，聯想與宏碁是主角，而聯想最大的本土對手方正則是這出戲的最佳配角。當日上午，距鳥巢西邊約100米的盤古大廈傳出一個說法：下午，剛剛晉升全球第二大PC廠商的宏碁將在這里宣布收購中國的第二大本土PC廠商方 正，以改變在中國大陸的頹勢，與本土最大PC廠商聯想進行巔峰對決。2008年，盤古大廈曾流傳過一條著名的傳言：全球首富蓋茨豪擲數億元，購買了樓頂的空中四合院，以便觀看北京奧運會。

結果與傳言略有距離：方正集團與宏碁簽定的是戰略合作意向，而非收購協議。這個協議讓守候在場的記者大失所望，不過也極富想象空間。宏碁CEO 蘭奇說：合作才剛剛開始，未來不排除一切可能，接下來，方正與宏碁將共建一個團隊，商討合作細節。

一位參會的分析人士說：按照雙方公布的戰略合作意向，方正PC業務今后將外包給宏碁運營，方正利用本土優勢提供一定的政策支持。外包與收購的區 別是，外包雙方共享中國PC市場運營的成果，而收購則由并購方宏碁獨自承受風險與收益。

受上述消息影響，方正科技股票當天上漲5%。有消息人士透露，方正科技正在籌謀配股，與宏碁合作有利于該計劃的推進。

當天晚上，聯想發布年報，營收同比增長53%。

宏碁、方正合作模式

方正集團CEO李友當日接受記者采訪時表示，雙方將在產品開發、銷售渠道、售后服務、品牌等方面合作。

方正的電腦銷售渠道體系由專賣店、3C賣場、代理商、行業合作伙伴組成，除聯想集團外，方正集團擁有中國本土最強大的PC銷售網絡。方正科技服 務網絡包括30個區域服務管理機構，100余家客戶服務中心，300余家授權服務機構和3000余名服務工程師，分布全國240多個城市。蘭奇說，宏碁更 看重方正在教育、政府、電信等行業的客戶資源與渠道資源。

而宏碁在中國的渠道包括神州數碼、英邁兩家代理合作伙伴，以及數十家省級代理，百家分銷商。

今后，宏碁與方正將共享上述渠道與售后服務體系，宏碁的產品獲得面向全國，特別是二、三級城市的銷售、服務網絡。對于方正而言，可以借助宏碁遍 布全球的行銷網絡將產品銷往海外。

宏碁同時看好方正的本土研發能力與本土制造能力。方正更理解本土消費者的需求，宏碁今后面向中國大陸銷售的產品可以借助方正的本土研發能力，方 正科技蘇州工廠有年產600萬臺PC的制造能力，可為宏碁節省物流成本。

合作完成后，方正品牌將保持獨立性。宏碁擅長在一個區域進行多品牌運作，除了宏碁品牌外，還包括Gateway、Packard Bell和eMachines三大電腦品牌，此三大品牌均通過收購獲得。

方正與宏碁將成立一個聯合小組，以實施上述計劃。目前雙方已經展開的合作是，宏碁首次在中國推出自己的新版電子書LumiRead，并在內容上 與方正旗下的蕃薯網合作。

方正集團旗下的PC制造業務何去何從一直被外界所關注。方正集團旗下分別包括金融業、醫療與醫藥、IT三大業務領域，IT業務比前二者規模小。 而在IT業務中，方正又更側重于照排、數字出版等軟件與服務業務。

李友否認方正最終會把PC制造業務出售給宏碁的猜測，他強調：方正PC將保持產權與品牌獨立。

新王者新煩惱

坐二望一，宏碁可謂志得意滿。宏碁董事長王振堂當天接受記者采訪時表示：宏碁作為一家來自中國臺灣的公司，筆記本已經在全球做到世界第一，接下 來的目標是臺式機與筆記本整體銷量做到世界第一。

宏碁70%的營收來自筆記本，今年第一季度，其筆記本超越惠普，以19.4%的占有率成為全球第一，營收達50億美元。但由于臺式機業務全球萎 縮，宏碁整體PC銷量居全球第二。蘭奇認為，2010年，宏碁的營業額將會增長20%，整體營收達到200億-210億美元。

但讓王振堂糾結的是，中國市場一直不太理想。宏碁第一季度報表顯示，營收中的50%來自歐洲、中東、非洲地區，30%來自亞洲；5%來自中國。 五年前，施振榮退位，王振堂接位之際，中國地區的營收還有8%。

祖國大陸市場的迅速崛起也讓王振堂有了緊迫感。王振堂預言，一年半以后，中國大陸將超越美國成為全球第一大PC市場。

失去中國大陸，就會失去未來，要超越惠普成為PC王者，王振堂必須在中國大陸有所作為，而聯想是宏碁最強大的對手。

過去三年，宏碁在全球以并購的方式狙擊著聯想的進攻。2007年8月，宏碁收購美國第三大PC制造商Gateway,遏制收購IBM業務的聯想 集團在北美大陸的擴張。成功收購Gateway，宏碁也成功地從聯想集團口中奪走了Packard Bell、eMachines。

在歐洲、北美兩大成熟市場阻擊聯想之后，宏碁開始盤算新興市場。蘭奇說：在金磚四國，宏碁在俄羅斯的市場占有率是第一，在巴西是第二，在印度是 第三，均超越聯想集團，惟獨在中國，一直遠遠落后于聯想。

與方正合作，王振堂試圖擺脫目前的被動局面。蘭奇表示：目前方正與宏碁的銷量加在一起，將超過戴爾，位列第三。對于宏碁而言，位列中國大陸第三 具有重要的戰略意義：中國大陸是聯想的后院，第三可以從戰略牽制聯想，影響其全球布局。

大陸渠道策略演變

在宏碁創始人施振榮最初的規劃中，祖國大陸將是自己的大后方，施振榮沒有想到，經過二十余年的輾轉，大陸仍是令他最糾結的市場。

過去十年，本土廠商聯想、方正、同方的崛起，宏碁一直處于被動地位。

施振榮在任時，其戰略重心一直放在渠道策略上，而其策略基于他對中國市場的認識是：中國僅具銷售產品的價值。

1983年宏碁首進大陸時，由于沒有內銷權采用了全國總代理制，當時選定的四家全國總代分別為天承、八達、銀嘉、雙輝，總代理的職責是通關、收 款、鋪貨。

隨后，宏碁拿到了內銷權，開始考慮取消四大全國總代，設立分公司制。時任宏碁大中華區總經理的林顯郎當時表示，由于PC產業的利潤已經下滑到 10%左右，總代下面再設二、三級代理商的模式將蠶食公司利潤，讓公司運營難以為繼。

2002年，宏碁先后在北京、沈陽、西安、武漢、上海、成都、廣州設立七個業務機構(即分公司)，并同時在北京、中山設立兩個組裝廠，其營銷和 售后也劃分為華北、華東等七個片區。2003年，10多家分公司分別在濟南、南京等城市成立。2003年11月，施振榮痛下殺手，取消了四大總代的代理 權，改由宏碁自己的分公司直接面對省級和地市級的代理商，實行扁平化的渠道政策。

但取消總代未能成功。2004年，分公司開始暴露出各種問題。宏碁內部人士稱，應收賬款管理、信用額度的使用等都不盡如人意，銷量也沒有隨著分 公司的增多而增加。

直至施振榮退休，其調整策略仍未離開“渠道調整”。退休之際的施振榮接受本報記者采訪時仍說：聯想在中國大陸的不成功，源于渠道策略的不成功。 這種認識直接影響到了現任CEO蘭奇及現任董事長王振堂。

2005年初，蘭奇出任宏碁全球總經理，宣布全面復制歐洲模式，實行代理制，建立“新經銷模式”。即在大陸選擇兩到三家全國總代，各地省級代理 通過全國總代行銷，同時嚴格區分代理與分銷。

新經銷模式并未給宏碁帶來歐洲一樣的成功，五年經驗換來現在的幡然悔悟：要在中國成功，不能僅考慮渠道策略的調整，而需要在了解本地政策、利用 本土人才，制定一套適合中國大陸的策略，建立一個本地特色的生態圈。

與方正合作，是宏碁突圍“渠道調整”怪圈的努力。歷經27年，宏碁開始重新認識中國：這里不止是一個銷售分部。

《21世紀經濟報道》